Мнения, выраженные предпринимателем вкладчики свои.

Обычная история стартапа выглядит примерно так:у предпринимателя появляется потрясающая идея, он бросает свою основную работу, чтобы основать новую компанию, а затем сотрудничает с венчурными фирмами для развития своей идеи и финансирования роста. Многие компании следуют этому пути:по данным Национальной ассоциации венчурного капитала, только в 2020 году венчурное финансирование получили ошеломляющие 10 800 американских компаний.

В общем, венчурное финансирование - это просто форма капитала, предназначенная для компаний на ранних этапах их жизненного цикла. Венчурный капитал дает стартапам деньги для роста и ожидает взамен акционерного капитала, а не погашения долга, что позволяет молодым компаниям вкладывать больше денег, которые они генерируют, в построение надежного и масштабируемого бизнеса. В первые годы венчурное финансирование предоставлялось ограниченным числом фирм венчурного капитала, обычно называемых венчурными капиталистами. Сегодня количество венчурных инвесторов, предоставляющих венчурный капитал, значительно выросло. Фактически, в первой половине 2021 года по всему миру было инвестировано более 288 млрд долл. США глобального венчурного финансирования, что является рекордным показателем.

Растущим игроком в венчурном финансировании являются существующие компании. Независимо от того, хотят ли они внедрить новые технологии или выйти на новые рынки, венчурное финансирование стартапов от существующих корпораций увеличилось на 32 % в период с 2013 по 2019 год, и три четверти компаний из списка Fortune 100 активно работают в этой сфере.

Итак, все ли источники венчурного капитала одинаковы? Является ли партнерство с венчурным капиталом единственным способом роста вашей компании? Я лично руководил тремя стартапами, которые были созданы внутри крупных компаний и вырастили эти компании до лидеров в своей области, даже не прибегая к внешнему венчурному финансированию. Сегодня я возглавляю стартап, поддерживаемый традиционным венчурным капиталом. Ниже я поделюсь некоторыми наиболее важными уроками, которые я усвоил при поиске финансирования, которые могут быть полезны вам, когда вы принимаете собственное решение.

1. Знайте экономику своего бизнеса

Владельцы стартапов должны быть не только экспертами, но и проповедниками. Их энтузиазм должен сочетаться с обширным пониманием сильных и слабых сторон молодой компании и перспектив, которые ждут впереди. Это означает стать мастером метрик. Как можно скорее вы должны начать оценивать и отслеживать такие показатели, как валовая прибыль, стоимость привлечения клиентов и валовая пожизненная ценность. И вам нужно знать, как все эти цифры изменятся по мере того, как вы добьетесь эффекта масштаба. Финансовая грамотность похожа на язык, который позволяет вам переводить то, что происходит с вашим бизнесом. Без нее вы пропали.

Когда дело доходит до юнит-экономики, венчурные капиталисты хотят понимать общую юнит-экономику, упомянутую выше. Тем не менее, венчурные капиталисты традиционно могут быть гораздо более снисходительны к стартапам, которые в первые годы приносят отрицательную маржу, поскольку они находят продукт, соответствующий рынку, и оптимизируют то, как они будут масштабироваться и лидировать на крупных рынках. С другой стороны, стартапы в других компаниях могут быть ограничены экономическими и ценностными предложениями материнской компании, а также готовностью материнской компании компенсировать отрицательную маржу.

Например, один из стартапов, с которым я работал, решил выяснить, можем ли мы предложить скидки клиентам, которые заказывают на более длительный срок. Но мы обнаружили, что бухгалтерская система материнской компании не может учесть эти скидки. В какой-то степени наша стратегия была ограничена их технологиями. Вот почему предприниматели также должны стать финансовыми экспертами, чтобы они могли направлять стратегию в новом направлении, ориентируясь в реальности того, что возможно сегодня.

2. Знайте цели и возможности ваших инвесторов

Молодые компании не растут по прямой линии; есть взлеты и падения, зиги и заги. Любого предпринимателя, который ожидает иного, ждет грубое пробуждение. Главное не пытаться выпрямить эту линию; это принять и предвидеть извилистость.

То, как разные инвесторы измеряют успех, будет отличаться. Венчурные инвесторы, как правило, хотят, чтобы их портфельные компании разрабатывали продукты, соответствующие рынку, а затем добивались быстрого роста своих инвестиций и становления их первым или вторым игроком на огромном рынке. Однако авторитетные компании могут инвестировать с другими стратегическими целями, такими как создание портфеля интеллектуальной собственности, который заменит абсолютную прибыль в долларах от их инвестиций.

Существующие отношения и процессы устоявшихся компаний, от цепочки поставок до кадровой поддержки, могут помочь смягчить непредвиденные обстоятельства и позволить стартапам сосредоточиться на своей основной миссии. Однако в последние годы появилась модель студий венчурного капитала, приносящая ресурсы, аналогичные тем, которые предлагают известные компании.

Ключевым моментом принятия решения является то, как заставить стартап и инвесторов — будь то традиционные венчурные капиталисты или существующие компании — согласовать соответствующий горизонт и устойчивость к риску и убедиться, что цели стартапа и любые ресурсы поддержки соответствуют этой общей устойчивости к риску.

IBM — хороший пример компании, которая делает разумные ставки на стартапы. Он создал кампанию Emerging Business Opportunities, чтобы стимулировать новые инициативы в IBM. По прошествии пяти лет только три из этих инициатив потерпели неудачу, тогда как на остальные 22 сейчас приходится здоровая годовая выручка в размере 15 млрд долларов США.

3. Знай свою команду

Независимо от стиля управления или целей руководства, любой человек, стоящий у руля стартапа, должен быть прозрачным в отношении своих сотрудников. Команда всегда должна быть проинформирована о том, как идут дела, даже если новости плохие. Традиционные фирмы, поддерживаемые венчурным капиталом, как правило, меньше по размеру, по крайней мере, на первых порах, поэтому легко быть прозрачным. Даже при масштабировании компаний команды могут создавать и поддерживать уникальную органическую культуру, которая может помочь им приблизиться к их видению.

Это приобретает несколько иное измерение в стартапах, финансируемых существующими организациями, которые работают рядом с этой организацией или внутри нее. Поскольку эти компании на ранней стадии автономны, но также интегрированы в более крупную компанию, они должны быть прозрачными для людей внутри и за пределами стартапа. При переключении между одной аудиторией и другой важно изменить язык, культурные критерии и процессы, которые упоминаются. Таким образом, желание быть прозрачным отходит на второй план по отношению к тому, как и что вы раскрываете.

Я научился ходить по этой тонкой грани, работая со стартапом, который начинался как концепция продукта в более крупной компании. Генеральный директор более крупной компании дал инициативе 12 месяцев и установленный бюджет, чтобы набрать обороты, и мы должны были подготовить компанию к самостоятельной работе, продолжая оправдывать свое существование перед генеральным директором. Эти усилия сработали, так как стартап теперь является опорой бизнеса более крупной компании — чем-то, что стоит на ногах само по себе, и все еще может поддерживать более крупную компанию.

Запуск любого стартапа сопряжен с невероятным давлением, и нет предписанного пути к успеху. В рамках этого пути выбор финансирования от традиционного венчурного капитала или существующей компании — непростое решение. Некоторые компании предпочитают полностью финансировать себя, что называется бутстрэппингом, например Mailchimp, прежде чем он был приобретен Intuit за 12 миллиардов долларов. Правильное решение о сборе средств зависит не столько от конкретного источника, сколько от того, какой источник может предоставить ресурсы, культуру и видение, которые соответствуют целям вашего стартапа через 5–10 лет.

Автор

Шон Миллер

VIP-статус сети лидеров предпринимателей

Шон Миллер является генеральным директором и соучредителем Griot, стартапа, ориентированного на предоставление инструментов связи и сбора знаний на основе искусственного интеллекта, специально разработанных для полевых техников. Griot помогает квалифицированным специалистам выполнять работу правильно и в срок.