В серии блогов мы рассказывали о том, как руководители частных банков Швейцарии видят будущее управления активами в 2030 году, и обсуждали последствия. В этом блоге мы описываем ряд ключевых шагов, которые, по нашему мнению, должен предпринять сегодня каждый частный банк.

1. Прояснить ключевые убеждения и стратегический фокус
   

   Сегодня многие частные банки застряли посередине. Они слишком велики, чтобы сосредоточиться на потребностях нишевого клиентского сегмента, который ценит очень индивидуальный подход, но слишком малы, чтобы пользоваться преимуществами масштаба за счет сосредоточения внимания на одной группе продуктов, стране или типе клиента, что, по нашему опыту, сказывается на только свыше 100 миллиардов швейцарских франков активов под управлением. Однако некоторые очень успешные игроки нашли свою нишу и добились впечатляющих доходов для своих акционеров и клиентов, сосредоточившись на избранных рынках и/или клиентских сегментах, определяемых потребностями, а не активами. Частные банки должны попытаться ответить на следующие вопросы. Каковы должны быть наши цели и амбиции в бизнесе по управлению активами? Какие отличительные возможности мы могли бы использовать, чтобы стать лучшими, даже если сегодня это не входит в нашу основную деятельность? Как мы могли бы использовать эти возможности для создания уникального ценностного предложения для выбранного нами рынка? На какие экономические факторы мы ориентируемся при реализации нашей стратегии?
   Выбор следует делать в соответствии с ключевыми представлениями банка о том, как будет развиваться будущее. Чтобы справиться с неопределенностью, частные банки также должны определить стратегии на случай непредвиденных обстоятельств, которые могут быть развернуты, если будущее будет развиваться не так, как ожидалось. Сценарии, подобные тем, которые мы описали в предыдущем сообщении в блоге, служат основой для стресс-тестирования основных стратегий и определения условных стратегий.

2. Научитесь сотрудничать с экосистемой
   

   Цифровые технологии создают экспоненциально растущее число вариантов создания ценности для клиентов, и ни одна фирма не может охватить все эти варианты. Таким образом, каждый частный банк должен определить, какую ценность он может предоставить самостоятельно, какую ценность он может предоставить, сотрудничая с партнерами по экосистеме, и какую ценность он должен предпочесть не предоставлять, а оставить другим. По мере появления возможностей принятие решений не должно быть статичным, а сотрудничество с партнерами по экосистеме должно развиваться. Работа в экосистемах отличается от поиска поставщиков услуг по всей цепочке создания стоимости:она включает в себя взаимодействие с партнерами на равных и определение беспроигрышных бизнес-моделей. расширение возможностей подключения или облачных сервисов для обеспечения масштабируемости — это средства для эффективного сотрудничества. Кроме того, экосистемы представляют собой сложные многомерные сети, и экспериментирование является ключом к успеху, поэтому частные банки должны стремиться создать минимально жизнеспособную экосистему или присоединиться к ней, а также осознавать, что они могут быть игроками в нескольких различных экосистемах одновременно.
   С кем могут сотрудничать частные банки? Это зависит от основных потребностей клиентов:они могут включать в себя более очевидные примеры, такие как страховые компании, управляющие активами и фонды, а также менее очевидные примеры, такие как больницы, магазины предметов роскоши, дилеры суперкаров и гостиничные услуги.
   И последнее, но не менее важное:частные банки должны признать, что во многих случаях быть нишевым игроком и присоединяться к экосистеме является более реалистичным (и менее рискованным) вариантом, чем стать организатором экосистемы.

3. Неустанно фокусируйтесь на клиентском опыте
   

   Многие банки начали определять пути клиентов и/или сотрудников, чтобы вывести клиентский опыт на новый уровень, сосредоточив внимание на предоставлении исключительного обслуживания в важные моменты. Дизайн продуктов и услуг, ориентированный на человека, может иметь огромное значение с точки зрения клиента, не обязательно требуя дополнительных затрат. Отправной точкой, однако, является глубокое понимание клиентов и их потребностей.
   Потребности клиентов Private Banking могут сильно различаться в зависимости от возраста, рода занятий, семейного положения, места жительства, свободного времени, типа активов и т.д. Но достаточно ли в настоящее время частные банки используют всю доступную информацию, чтобы давать советы своим клиентам в соответствии с их потребностями? Однако ключом к такому глубокому пониманию является наличие, доступность и достоверность (внутренних и внешних) данных, которые хранятся и анализируются в полном соответствии с законами о защите данных. Поэтому первым шагом является разработка стратегии обработки данных.

4. Расширьте возможности своих менеджеров по работе с клиентами
   

   В ответ на новые технологии, изменяющиеся ожидания клиентов и растущее давление на маржу менеджер по связям с общественностью будущего должен быть более универсальным и активным, чем сегодня. Мы считаем, что будущий менеджер по работе с клиентами должен уметь формировать сообщество клиентов в цифровом и реальном мире и создавать сильный индивидуальный бренд. Частные банки должны расширять возможности своих менеджеров по работе с клиентами, предоставляя интегрированные инструменты, аналитические данные и оптимизированные методы работы, которые сокращают административную нагрузку. Одна из задач, стоящих перед частными банками, заключается в том, как воспитать предпринимательский настрой среди своих менеджеров по работе с клиентами, сохраняя при этом строгую осведомленность о затратах и ​​рисках.

5. Повысить адаптивность организации
   

   В эпоху неопределенности и быстрых изменений традиционные системы управления, структуры и стратегии управления кадрами, как правило, устаревают. Поэтому многие организации стали более адаптируемыми, действуя на пяти разных уровнях:экосистема, организация, команда, лидер и отдельный человек ¹ . . Некоторые банки начали организовывать свои команды в соответствии с аспектами обслуживания клиентов (например, «Я могу легко согласовать свой план выхода на пенсию с финансовым комфортом») по функциональным разрозненным подразделениям, включая как внутренних, так и внешних сотрудников. Другие используют неформальные структуры для проведения оценки сети, чтобы направлять организационную структуру. Опыт показывает, что эти изменения лучше всего внедрять постепенно, чтобы проверить, что работает для конкретной организации. Например, частный банк мог бы создать миссионерскую команду для обслуживания определенного подмножества клиентов, таких как предприниматели. Эта междисциплинарная группа может включать менеджеров по связям с общественностью, специалистов по инвестициям, экспертов по корпоративному финансированию, внешних экспертов по налогам, специалистов по операциям и экспертов по соблюдению требований. Чтобы увеличить скорость доставки ценности клиенту, эти команды могут использовать гибкие методы, основанные на итеративной разработке, командной работе, распределенной ответственности и принятых стандартных процедурах проекта.

Эти пять рекомендаций составляют основу для подготовки частных банков к будущему. Но частным банкам не обязательно инициировать их все вместе. Частным банкам следует двигаться вперед, делая один маленький шаг за раз, приобретая опыт работы с новыми методами работы и добиваясь большей ясности в отношении своей собственной бизнес-модели. Это должно предотвратить опасность попыток достичь слишком многого за слишком короткое время, а также риск стагнации в бизнесе из-за отрицания необходимости каких-либо изменений.

"Мы всегда переоцениваем  изменение которые произойдут в ближайшие два года, и недооценивать  изменение что произойдет в ближайшие десять. Не позволяйте себе убаюкивать себя бездействием». – Билл Гейтс

-------------------------------------------------- -------------------------------------------------- -----------------------
1 Deloitte (2018), «Адаптивная организация»