ВведениеВ нашем последнем блоге мы сосредоточились на том, как управляющие активами могут получить конкурентное преимущество в «следующей нормальности» после COVID за счет более цифрового фронт-офиса. В этой статье основное внимание уделяется более широким стратегиям для лидеров по управлению активами и затрагивается ключевой вопрос:«Что изменилось после COVID-19?». Остались ли стратегические императивы отрасли прежними или есть важные изменения, которые необходимо учитывать?
Наше последнее исследование «На пути к «новой нормальности» после COVID-19:уроки управляющих активами из Азиатско-Тихоокеанского региона», основанное на обсуждениях с более чем 25 руководителями в Азиатско-Тихоокеанском регионе, завершилось положительной нотой для управляющих активами:бизнес-модели оказались устойчивыми, а глобальная пандемия COVID-19 принципиально не изменила стратегические императивы отрасли. Во всяком случае, управляющим активами необходимо подготовиться к ускоренному принятию этих императивов в «следующей нормальности» и взаимодействовать со своими искушенными клиентами, изучая новые граничные бизнес-модели (например, цифровые каналы связи с центральными командами, гибридные консультационные модели или предлагая экосистема из более широкого круга партнеров для клиентов).
Опыт многих состоятельных людей с цифровыми способами общения был положительным, и они могут быть открыты для новых моделей ведения бизнеса в сфере управления активами. Принимая во внимание меняющиеся требования клиентов, а также потенциал цифровизации фронт-офиса (см. наш последний блог), мы считаем, что в будущем успешные управляющие активами примут ряд ключевых императивов.
Что наиболее важно, будущие лидеры будут продвигать передовые бизнес-модели для сегментов клиентов, разбирающихся в цифровых технологиях, и будут проводить активную стратегию роста слияний и поглощений (и потенциально получать выгоду от привлекательной оценки целей приобретения). Они будут разрабатывать эффективные гибридные консультационные предложения, плавно переключаясь между каналами и взаимодействуя с потенциальными клиентами в цифровом формате с помощью собственных возможностей цифрового маркетинга. Они повысят производительность персонала с помощью искусственного интеллекта и приведут свои навыки в соответствие с изменяющимися требованиями клиентов. Наконец, они изучат облачные платформы и программные решения для ускорения инноваций и дальнейшей индустриализации своих средних и бэк-офисов.
Как еще один результат пандемии COVID-19, мы считаем, что в «следующей нормальной жизни» многие правительства по всему миру могут продолжать внимательно следить за своими пограничными режимами или ужесточать их — тенденция, которая, по мнению наблюдателей, может привести к большей регионализации экономики за счет глобализации. В контексте управления капиталом потоки клиентов из определенных регионов или стран могут быть ограничены или более строго регулироваться, или могут быть затруднены глобальные источники физических продуктов и внешних услуг (например, посредством усиления мер безопасности или новых тарифов). Лидеры управления капиталом должны внимательно следить за развитием событий и планировать альтернативные сценарии.
Таким образом, мы считаем, что пандемия COVID-19 еще больше усугубит различия между «успешными» управляющими активами, которые изучают передовые бизнес-модели, повышают свою операционную гибкость и взаимодействуют со своими клиентами в цифровом формате, и другими фирмами с более реактивным подходом, которые могут испытывать трудности. все больше и больше в отрасли управления капиталом, которая обязательно станет еще более конкурентоспособной.
