Хорошо организованная встреча может оказаться бесценной для вашей организации и способствовать росту и новым идеям внутри вашей организации. Однако плохо организованное совещание может не только ослабить моральный дух компании, но и ежегодно стоить вам тысячи долларов в виде потери заработной платы и производительности.
Например, часовая еженедельная встреча с 10 участниками может стоить в среднем 20 000 долларов в год. Итак, вы должны спросить себя, стоит ли встреча затрат? И если да, то как вы можете максимально использовать свое время и извлечь максимальную пользу из каждой встречи?
Встречи нужны для создания ценности, а не для игры в политику, прикрытия своего зада или просто потому, что «мы всегда так поступали».
Если встреча не создает ценности, отмените встречу. Вы получите мгновенную экономию за счет высвобожденного времени сотрудников, не говоря уже о возможности для них выполнять другую, более ценную работу.
Совещания — отличное место для мозгового штурма идей, принятия ключевого решения, получения полной поддержки со стороны ваших сотрудников или координации исполнения. Просто убедитесь, что область, над которой вы проводите мозговой штурм, или решение, которое вы принимаете, или проект, который вы координируете, создают достаточную ценность для вашей компании, чтобы обеспечить здоровую отдачу от ваших инвестиций в встречи.
Сделайте обязательным наличие лидера (или, по крайней мере, фасилитатора) для каждой встречи, который ее обдумывает. В идеале это означает составление письменной повестки дня, которая передается всем участникам задолго до встречи, чтобы они могли прийти подготовленными.
Если участникам необходимо подготовить конкретную информацию или другую подготовительную работу, четко укажите это в повестке дня.
Опять же, речь идет не только о создании «политики» (которая во многих организациях будет просто проигнорирована), но и о том, чтобы сделать в вашей компании обязательной культурой то, как мы проводим встречи — мы планируем их заранее. , у нас есть письменные повестки дня, мы приходим полностью подготовленными.
Это означает своевременное начало встречи и ожидание того, что все участники встречи придут подготовленными. Если Тим приходит поздно или неподготовленным, придержите его наедине после встречи, чтобы поговорить по-взрослому.
"Тим, я заметил, что сегодня ты опоздал на 12 минут и что у тебя нет номеров Кэллоуэя, которые нам нужно было предоставить. Что-то случилось, что помешало этому? Это действительно повлияло на встречу и на ваших коллег».
У всех нас будут времена, когда что-то возникнет, но если у Тима есть повторяющаяся модель возникновения проблем, это то, что вам нужно объявить неприемлемым. Сформулируйте это с точки зрения влияния такого поведения на других участников и компанию. Попросите его полного согласия изменить такое поведение. Такое непосредственное и прямое общение, уважительное и наедине после встречи, обычно исправит поведение Тима.
Одно дело иметь план, но совсем другое — следовать ему.
Убедитесь, что тот, кто ведет собрание, направляет беседу, давая всем участникам право голоса, отодвигая непродуктивные моменты, когда собрание находится на грани скатывания в тупик. Конечно, бывают моменты, когда та касательная, которую поднимает Сара, блестяща и зажигает совершенно новый взгляд на ситуацию и наилучший образ действий.
Опытные лидеры знают, когда дать волю спонтанности и творчеству. Бывают случаи, когда отказ от заранее продуманной повестки дня является правильным шагом для компании.
Одно дело провести продуктивную встречу, но чтобы получить от нее пользу, нужно что-то сделать. В конце встречи вернитесь и четко проясните обязательства по действиям вне встречи. Это может звучать так:
«Давайте подведем итоги того, что мы договорились сделать. Тим, у тебя есть два действия с сегодняшнего дня, X и Y, оба из которых должны быть выполнены до конца рабочего дня этой пятницы. Вы согласились отметить их завершенными на доске проекта, когда закончите. Сара, у вас есть товар Z, который необходимо сдать до 15 числа . , и результаты которого вы представите в своем следующем еженедельном отчете…”
Уточнение того, кому принадлежат какие задачи, когда и как они будут «замыкать цикл», сообщая о его выполнении, — это полдела для обеспечения подотчетности. Другая половина постоянно следит за тем, чтобы все поставленные задачи были выполнены. По умолчанию руководитель собрания должен нести ответственность за проверку статуса всех держателей задач и привлекать их к ответственности, если они не выполняются в соответствии с договоренностью. Конечно, он или она может делегировать эту последующую ответственность, но по умолчанию это работает хорошо.
Это это электронное письмо, в котором перечислены точки данных, решения и следующие шаги (кто? что? когда? как замкнуть цикл?).
И последнее замечание по поводу исполнения:как лидер в вашей компании вы должны моделировать поведение, которому должны подражать другие.
Ясно ли вы понимаете в конце встречи, кто отвечает за следующие шаги и к какому сроку? Следите ли вы за ними и считаете ли они их ответственными за поставленные задачи? Постоянно ли вы выполняете свои оперативные задания вне совещаний?
Культура подотчетности в значительной степени строится на лидерах, последовательно выполняющих действия, которые они хотят, чтобы их команды переняли.
Как только вы начнете применять эти 7 секретов, вы обнаружите, что ваши встречи стали короче и продуктивнее, что приведет к повышению продуктивности и в других сферах вашего бизнеса.
