Каждый раз, когда инвестиционная фирма рассматривает возможность вложения капитала в растущую компанию, даже на самых ранних раундах финансирования, она должна настаивать на определенном уровне должной осмотрительности людей. Эту комплексную проверку должен проводить доверенный руководитель отдела кадров или консультант в их сети.

Мы привыкли к тому, что люди, проявляющие должную осмотрительность, поддерживают потенциальные сценарии выхода, будь то IPO или приобретение. Чего не хватает, так это должной осмотрительности людей, которая должна проводиться перед каждым раундом финансирования, с возрастающей строгостью на более поздних этапах финансирования. Основываясь на моем более чем 10-летнем опыте работы в быстрорастущих компаниях, бизнес понесет нежелательные расходы и остановится в росте, если они не инвестировали в должную осмотрительность людей в рамках серии B или после отметки в 75 человек. Это начало подростковой стадии организационного роста, когда сложность управления большой командой требует нового уровня сложности в управлении людьми.

Как инвестор, вы делаете ставку на то, что компания достигнет определенных целей роста и вех. Эта будущая эффективность бизнеса зависит от навыков и воли руководителей и ключевых сотрудников вашего бизнеса. Комплексная проверка сотрудников может обеспечить выявление этих ключевых сотрудников, их активное управление и удержание на протяжении всего инвестиционного периода.

Цены пренебрежительного отношения к людям

Полное избегание должной осмотрительности людей может привести к ситуации, похожей на ситуацию с нефтяным танкером, пытающимся сдержать разлив. Исходя из личного опыта, вы можете потратить от 6  до 12 месяцев на устранение этого беспорядка, которого можно было бы избежать, если бы вы проявили должную осмотрительность ранее. Меня привели в бизнес, где я провел свои первые несколько месяцев в компании, реагируя на ежедневные увольнения критически важных членов команды, пытаясь заполнить множество вакансий. Это была компания, которая недавно стала публичной, но до этого крайне пренебрегала человеческой стороной своего бизнеса. Из-за высокой текучести кадров и скудных команд бизнесу было сложно выполнить то, что они уже пообещали своим клиентам, и даже поставили под угрозу новые клиентские счета. Вдобавок к огромным затратам на оборот, мы были вынуждены скорректировать компенсационные пакеты (включая базовые, бонусные, опционные планы), которые были ужасно ниже рыночных. Если бы на раннем этапе у руля стоял сильный HR, многих из этих проблем можно было бы избежать. Потребовалось больше года, чтобы все исправить, и еще больше, чтобы вернуть доверие сотрудников.

Выходите за рамки своей комнаты данных!

Большинство статей о должной осмотрительности при слияниях и поглощениях сосредоточены исключительно на анализе набора данных, относящихся к людям, для выявления нарушений и тревожных сигналов. Они могут включать, но не ограничиваться:трудовые договоры, политики, дисциплинарные меры, жалобы, иски в суд, отпуска и многое другое.

Хотя это хорошее начало, чтобы избежать затрат и рисков в дальнейшем, этого недостаточно. Должная осмотрительность людей должна быть направлена ​​на максимальное использование индивидуальных способностей ключевых людей в течение инвестиционного периода. Будущая деятельность компании зависит от текущего участия/удержания ключевых человеческих ресурсов. Другими словами, ваша цель — максимизировать пожизненную ценность ключевых сотрудников как с точки зрения результатов, так и срока пребывания в должности.

Для этого вам необходимо проанализировать, как компетенции, мотивация и производительность отдельных сотрудников будут поддерживаться в течение инвестиционного периода. Кроме того, отношение сотрудника к предстоящим раундам финансирования (или особенно к сценарию выхода) должно оставаться в центре внимания.

Исследование, проведенное с участием 96 организаций, в которых произошли поглощения в период с 1980  по  84 года, указывает на значительную взаимосвязь между показателями после приобретения и удержанием персонала, особенно на руководящем уровне.

Недавно я прочитал статью Крейга Уокера о том, что он узнал о том, как сохранить команду после приобретения (Крейг Уокер). был генеральным директором трех стартапов, два из которых были приобретены Yahoo и Google ). Он разделяет необходимость понимать тип людей, которые у вас есть, в частности, то, что у них есть навыки и воля, необходимые вам для повышения эффективности в будущем.

Подобно поглощению, новый раунд инвестиций направлен на поддержание непрерывности бизнеса, чтобы реализовать преимущества нового вливания капитала. Чтобы воспользоваться преимуществами, необходимы индивидуальные способности ключевых людей для достижения желаемого будущего состояния. Как вы можете сделать это без понимания этой способности и разработки стратегии сохранения этих человеческих активов в будущем?

Лучшей практикой является создание плана удержания для всех лучших сотрудников, который включает краткосрочные возможности роста, финансовое вознаграждение и план карьеры, который соответствует видению вашей организации. Целесообразно также разработать общекорпоративную программу преемственности с планами на случай непредвиденных обстоятельств.

Отправная точка — Контрольный список должной осмотрительности

Итак, с чего начать комплексную проверку человека, если вы приближаетесь к новому раунду финансирования? Комбинатор Y делится контрольным списком должной осмотрительности, который ссылается на базовый набор данных, относящихся к людям. Конечно, вам нужно выйти за рамки этого, просматривая данные, связанные с людьми, с использованием трех линз — отдельного сотрудника, целевых групп сотрудников (руководство, руководство, критически важные сотрудники и т. д.) и сотрудников в целом. Ключевые вопросы, на которые следует ответить, включают

1) Используете ли вы навыки, знания, время и мотивацию отдельного человека/целевой группы для достижения целей роста? (бизнес-результат – производительность)

2) Предоставляете ли вы им возможность и стимулируете их к максимальной производительности? (бизнес-результат – производительность)

3) Соответствуют ли карьерная траектория и план развития ключевых сотрудников будущим целям и видению компании? (бизнес-результат — удержание)

4) Есть ли у вас план удержания и преемственности, который стимулирует ключевых сотрудников оставаться в компании в течение следующих 2 – 3 лет? (бизнес-результат – удержание

Совокупные показатели, связанные с людьми, включают показатели, привязанные к результату (доход на одного сотрудника, самостоятельные усилия сотрудника и т. д.) и удержанию (товарооборот, средний срок пребывания в должности, текущие/​будущие обязательства сотрудников и т. д.).

Подводим итоги!

Инвесторы должны проявлять должную осмотрительность в качестве стандартной части своего общего обзора любой потенциальной возможности. Каждый этап бизнеса требует более высокого уровня должной осмотрительности людей, чтобы гарантировать снижение будущих затрат и достижение желаемой эффективности бизнеса. Если вы рассчитываете на будущие индивидуальные, исполнительные или командные способности для повышения эффективности бизнеса в будущем, не думайте, что это произойдет без стратегии удержания. Опытный HR-специалист — ключевой партнер в этом путешествии.

Эта статья подготовлена ​​Данилом Чарни, исполнительным директором MaRSDD, победителем в рейтинге 25 лучших кадровых ресурсов и сертифицированным тренером по лидерству