Мы считаем, что цифровая финансовая трансформация является критически важным требованием для финансовых функций в швейцарских частных и кантональных банках ¹ . в решении проблем, с которыми они сталкиваются – технологический прорыв, макроэкономическая неопределенность и растущая конкуренция, а также сохраняющиеся высокие нормативные расходы на ведение бизнеса. Высшее руководство в банках уделяет особое внимание эффективности, и в результате финансовые службы вынуждены ограничивать собственные расходы, помогать всей организации сокращать расходы и обеспечивать эффективный финансовый контроль, и в то же время предоставлять высококачественную аналитическую информацию.

Основные проблемы

Операционные расходы финансовой функции - Растущие ожидания клиентов, сильная конкуренция, прорывные технологии, а также высокие затраты на регулирование вынуждают руководителей высшего звена делать свои организации более гибкими и эффективными. В последние годы многие швейцарские банки предприняли программы повышения эффективности, чтобы снизить свою базу затрат, хотя и со смешанными результатами. Таким образом, все функциональные области бизнеса по-прежнему нуждаются в улучшении, и финансы не являются исключением.

Источник:годовые отчеты, исследования Deloitte и сравнительные данные

Как правило, среди клиентов, с которыми мы работаем, существует неэффективность в области финансов:например, многочисленные действия по закрытию и отчетности, как правило, дублируются в фрагментированных функциях. Кроме того, значительная часть времени и ресурсов по-прежнему тратится на ручной поиск и агрегирование данных для создания стандартных отчетов в деловом мире, где растет спрос на частые и специальные отчеты с быстрым временем обработки.

Деловое партнерство — Финансовые службы в швейцарских банках испытывают трудности с поддержкой своего бизнеса с помощью значимой финансовой информации. Для этого есть три причины. Во-первых, многие ресурсы в финансовом отделе по-прежнему должны быть сосредоточены на повторяющихся и трудоемких операционных финансовых задачах, которые занимают значительное количество времени, которое в противном случае могло бы быть потрачено на финансовый анализ и получение информации. Во-вторых, предоставление аналитической информации требует больших ресурсов, поскольку многие банки еще не внедрили интегрированные решения для финансовой аналитики, обеспечивающие быстрое и динамичное производство. Другими словами, большая часть аналитики по-прежнему создается в Excel. И в-третьих, кадровый резерв финансового отдела в целом, хотя и обладает соответствующими навыками бухгалтерского учета и финансов, еще не приобрел навыки, необходимые для эффективного использования интегрированных инструментов, доступных на рынке.

Финансовые технологии — Не хватает инвестиций в технологии для финансовой функции. Многие банки откладывают обновление своей основной финансовой инфраструктуры, и в результате немногие из них имеют интегрированные базовые бухгалтерские книги и платформы данных. Таким образом, устаревшие системы и фрагментированные системные ландшафты вынуждают специалистов по финансам выполнять многочисленные процессы в автономном режиме и вручную, что приводит к общему отсутствию качества данных и отслеживаемости. Кроме того, «цифровые» инструменты, такие как информационные панели визуализации и предиктивная аналитика, во многих случаях тестируются или используются лишь немногими избранными и не применяются более широко в организации.

Как ответить

Мы считаем, что в ответ на эти вызовы следует рассмотреть четыре подхода, которые, хотя и тесно связаны между собой, также могут быть реализованы независимо друг от друга.

1. Разработать предложение финансовых услуг

Один из подходов, который используют некоторые из наших клиентов, заключается в том, чтобы определить и реализовать четкое, экономичное и надежное предложение услуг для их финансового отдела, определяя услуги и уровень обслуживания, которые он должен предоставлять бизнесу, например, определяя тип и объем Необходима отчетность и аналитика. Это создает четкую роль для финансового отдела и определяет, на чем ему следует сосредоточить свои ресурсы. Крайне важно, чтобы остальная часть бизнеса участвовала в определении этой новой операционной модели для финансов, чтобы помочь получить ощутимую поддержку и сообщить о компромиссах между затратами и предоставлением.

Финансовые службы должны идентифицировать и определять услуги, которые они предоставляют, которые повышают ценность бизнеса, который они поддерживают, по сравнению со стандартными, как правило, операционными финансовыми услугами. Это может быть связано с предложением услуг для финансов. Подразделения или местные финансовые директора и их команды сосредоточились на деятельности, добавляющей ценность, которая наиболее важна для бизнеса, например, на анализе и поддержке принятия решений. Для выполнения этой роли могут потребоваться кадровые изменения и усовершенствования архитектуры данных и аналитических возможностей.

Большинство банков имеют возможность централизовать, стандартизировать и оптимизировать свою деятельность по оперативному учету, например по составлению обязательной и нормативной отчетности. Ручные действия, такие как проводки в журнале и сверки, подходят для автоматизации. Централизация может быть достигнута путем создания центров передового опыта или «Финансовой фабрики», и/или некоторые виды деятельности могут быть переданы на аутсорсинг. Стандартные регулярные внутренние и внешние отчеты можно упростить или полностью заменить информационными панелями самообслуживания  с инструментами визуализации.

Чтобы добиться масштабируемых трансформационных изменений и интегрировать новые цифровые технологии, финансовые службы должны рассмотреть возможность создания цифрового ядра путем внедрения эффективных платформ данных, бухгалтерских книг и отчетности, а также рассмотреть модели предоставления «как услуга» и/или перенести обработку данных в облако. Внедрение подхода F2B обеспечит ежедневный операционный финансовый цикл, который обеспечит качество и доступность данных.

Преобразование

Тщательное планирование является необходимым условием успешной программы трансформации цифровых финансов. Ниже мы описываем ключевые шаги.

1. Понимать мнение заинтересованных сторон – Проведите интервью с ключевыми заинтересованными сторонами и старшим финансовым персоналом, а затем проведите оценку цифровой и инновационной зрелости финансового отдела.
2. Разработайте финансовую стратегию – Развить понимание основ цифровых финансов и создать концепцию, основанную на потребностях заинтересованных сторон и актуальных технологических тенденциях.
3. Провести инновационную лабораторию – Разбейте свое видение на план проекта с четкими целями и инициативами и расставьте приоритеты этих инициатив в соответствии с затратами и выгодами.
4. Мобилизовать и внедрить – Привлекайте соответствующие заинтересованные стороны и выполняйте план проекта. Выявляйте риски и постоянно корректируйте подход.

Швейцарские банки работают во все более сложных условиях, но надежда есть. Цифровая трансформация предлагает множество возможностей, которые могут сделать финансовую функцию, а также всю вашу организацию более эффективной. Благодаря четкому цифровому видению финансов и тщательному планированию эти возможности можно использовать для значительного повышения эффективности и результативности.

¹ В этом сообщении блога мы будем совместно именовать швейцарские частные и кантональные банки «Банки»

² Рассчитывается как процент от общих операционных расходов за финансовый год