Ранее в этом году мой банк предложил мне стать «членом» кредитной карты, которой я пользовался несколько лет. Я был заинтригован.
К сожалению, это было не слишком впечатляющее предложение.
Преимущества членства были, по сути, тем, чем я в настоящее время наслаждался бесплатно (кэшбэк и отсутствие наценки FX), но теперь они предлагались за плату ~ 10 долларов в месяц. Читая между PR, банк, должно быть, недооценил оценки заимствования и теперь пытался заткнуть дыру в прибыли новым модным словечком для потребителей:подписка. .
Когда-то подписка была царством безобидных продуктов питания, таких как молоко или нишевые увлечения, теперь они проникают во все виды потребительских рынков. Бренды движутся к формализации наших тенденций повторных покупок и увеличению доли кошелька. Это точная копия зарекомендовавшего себя программного обеспечения как услуги «SaaS», представленного в начале 2000-х годов.
Возвращаясь к случаю с моей кредитной картой, инцидент заставил меня задуматься, не зашла ли слишком далеко гонка за подпиской на все подряд. Похоже, что многие предприятия, работающие по подписке, являются ошибочными попытками «синтезировать» регулярный доход и лояльность в рамках товарных или нишевых предложений продуктов, чтобы успокоить наивных инвесторов.
По данным Fuel by McKinsey, объем продаж рынка электронной коммерции по подписке в 2018 году составил 7,5 млрд долларов США, и он растет на 60% в годовом исчислении. Имейте в виду, что цифровые подписки сюда не включены; У Amazon Prime 150 миллионов подписчиков, что соответствует примерно 15 миллиардам долларов годового дохода.
Продажи электронной коммерции по подписке, миллиард долларов США
Тот же анализ классифицирует модели потребительской подписки по трем категориям задач, которые необходимо выполнить:курирование. (55% выборки), пополнение (32%) и доступ (13%). Кураторство – самая популярная форма подписки – ироничное противоядие от болезни электронной коммерции:массовое изобилие и ценность того, чтобы платить кому-то за то, чтобы все это просеять.
Доходы от подписки растут, потому что ее доля в наших кошельках увеличивается, а общий рынок быстро растет. По данным анализа потребителей из Великобритании, проведенного поставщиком платформы управления подписками Zuora, ежемесячные расходы среднего потребителя на подписки за два года выросли на 141 % (с 18,49 фунта стерлингов в 2016 году до 44,55 фунта стерлингов в 2018 году).
По данным My Subscription Addiction, предприятия, ориентированные на подписку, имеют высокий уровень неудач, при этом определенная когорта терпит поражение. Подсказки относительно того, почему можно сделать вывод из того, что 40% клиентов в конечном итоге отменяют планы подписки, причем половина из них уходит только в течение первых шести месяцев. Казалось бы, однородный характер попыток продавать повседневные вещи по подписке, за которой мы раньше просто ходили в магазины, — финансируемой за счет больших затрат на маркетинг и скидок, — действительно проводит параллели с повальным увлечением мгновенными продажами десятилетней давности.
Тонкая грань между успехом и неудачей в бизнес-модели, основанной на подписке, также кажется случайной. Возьмем, к примеру, HelloFresh и Blue Apron, два, казалось бы, идентичных предприятия по производству наборов для еды, которые вышли на биржу в 2017 году и оцениваются чуть ниже 2 миллиардов долларов. С тех пор Blue Apron барахталась; сейчас он стоит всего 47,4 миллиона долларов и находится на грани банкротства. С другой стороны, HelloFresh во всех отношениях процветала.
Здесь будет урок лучшего исполнения, но основное сообщение намекает на то, что это высокомерие и спешка. Оказывается, наборы для еды не были особенно революционной формой потребления.
На глобальных рынках электронной коммерции с облачными операциями прямой доставки, доступными одним нажатием кнопки, идеи можно воплотить в жизнь очень быстро. Такая легкость означает, что также становится очень трудно защищать бренды и идеи, когда конкуренты, казалось бы, материализуются с многочисленными темпами. Это может быть особенно обескураживающим и гибельным для первопроходцев в области, которые действуют как троянские кони, создавая шумиху для нового рынка (за счет больших маркетинговых долларов), прежде чем появится избыток новых участников и снизит цены.
Компании, которые видят, что показатели пожизненной ценности клиентов снижаются из-за гонки за коммерциализацией, будут думать о творческих способах решения проблемы, а подписка часто рассматривается как серебряная пуля. Однако, в отличие от бритвенных лезвий или бизнес-моделей игровых консолей из прошлого (продавай «базу» по себестоимости, а затем зарабатывай на «одноразовых расходных материалах»), эти игры по подписке часто кажутся втиснутыми и слабо связанными с исходным продуктом:
SaaS была революционной бизнес-моделью подписки на рынках программного обеспечения для предприятий и B2B, поскольку она установила взаимовыгодные отношения между потребителем и поставщиком. Для менеджеров по ИТ-закупкам угроза устаревания была устранена, а затраты на оборудование были перенесены на аутсорсинг в облако. Сам поставщик мог бы быстро набрать обороты с помощью модели продаж самообслуживания, избавленной от напряженных циклов продаж традиционных предложений.
Затраты на внедрение программного обеспечения были эффективно преобразованы из крупных авансовых платежей в бессрочные аннуитеты. Это было менее рискованно и более масштабируемо для корпоративных клиентов, а для разработчика, как только первоначальные затраты на разработку программного обеспечения были возмещены, они вошли в нулевую предельную стоимость, на территорию «маховика», имея силу и влияние, чтобы пробовать новые вещи. Взгляните на Salesforce, одного из крестных отцов SaaS. Сейчас это гигантская компания стоимостью 200 млрд долларов, которая занимается всеми видами деятельности, не связанными с ее первым первоначальным продуктом — простой CRM-системой.
Все это хорошо для B2B/корпоративных рынков, но проблема, которую я вижу в компаниях потребительских товаров, стремящихся перейти на бизнес-модель подписки типа SaaS, заключается в следующем:
Привлекательность подписки для предприятий заключается в том, чтобы получать регулярный доход, поскольку это приводит к увеличению общей ценности жизненного цикла клиента. Подписка становится очень «прямым» способом формализовать лояльность к повторным покупкам, поскольку она ежемесячно ведет дневник списания средств с банковских счетов клиентов.
Обещание подписки обусловлено целью привлечения фиксированного дохода, который в случае SaaS-бизнеса дал им исторический рост стоимости в 2-3,5 раза больше, чем у конкурентов с эквивалентной одноразовой лицензией. Например, за годы, прошедшие с тех пор, как в мае 2012 года компания Adobe ввела плату за подписку, цена ее акций выросла более чем на 1000 %, что намного больше, чем рост NASDAQ на 200 %. Для еще большего контекста:за тот же период стоимость IBM, переживавшей эру облачных вычислений, упала в цене на 25 %.
Благодаря SaaS и цифровым подпискам регулярный доход позволяет совершенствовать продукт, что еще больше укрепляет лояльность существующих клиентов. Разработчики имеют прямой доступ к поведению пользователей и могут видеть, что работает, а что нет. Когда что-то явно нравится потребителям, становится несложно выделить больше ресурсов (постоянный доход) на дальнейшее улучшение этого. Помните, как Netflix создал Bird Box на основе моделей просмотра пользователей?
Для подписок на физические продукты чаще всего регулярный доход не идет на такие действия по увеличению ценности:
Ответ заключается в том, что чаще всего это не так.
Многие компании, работающие по подписке, попадают в ловушку, используя подписку в качестве средства финансирования торговли, получая доход заранее, чтобы потратить все это на маркетинг для более дорогих в привлечении новых клиентов. Регулярный доход в таких случаях будет приравниваться к лояльности только в том случае, если статус-кво остается неизменным и преобладает апатия.
Представление о том, что вам нужны подписки, чтобы узнать больше о вашем покупателе, снова может быть опровергнуто историей других рынков. Возьмем, к примеру, банковское дело, высшую отрасль, в которой требуются фиксированные и повторяющиеся функции (в данном случае от депозитов). В то время как счета с бессрочным уведомлением преобладают, подавляющее большинство депозитных денег находится либо на срочных счетах, либо на расчетных счетах до востребования. Эти две крайности не являются контрактными. повторяющиеся, но банки будут моделировать тенденции и процент пролонгации стресс-тестов (по сути, отток) в своих командах по управлению рисками, чтобы гарантировать постоянную платежеспособность.
На протяжении поколений компании, производящие потребительские товары, обходились без бизнес-моделей подписки. Гиганты FMCG, которые обслуживают домохозяйства, не обременяли потребителей неуклюжими подписками. Вместо этого динамическое «зарабатывание» повторной покупки поддерживало доверие между брендом и конечным пользователем. Бренды будут подсчитывать ежемесячные истории заказов, чтобы определить сезонные тенденции, и использовать промо-купоны/опросы, чтобы напрямую обращаться к конечным потребителям, чтобы узнать больше об отзывах и привычках.
В прошлом подписка приносила физическое удобство:местная тряпка доставлялась без необходимости высовываться под дождь, парное молоко было на пороге перед тем, как вы проснетесь. Цифровая экономика повысила ставки в отношении дополнительного элемента подписки. Для этих двух ностальгических примеров:журнал теперь можно читать в цифровом виде, а обнаружение электронной коммерции упрощает поиск более подходящего поставщика молока.
Однако в 2020 году я считаю важным учитывать следующие факторы в контексте бизнес-модели подписки.
Глядя на некоторые широко известные черты того, что служат подписки, вы можете разделить их на две психографические черты:что нам нужно (необходимое) и что мы хотим (роскошь).
Хорошая бизнес-модель подписки преуспевает в одной из этих областей, но ее можно защитить в долгосрочной перспективе, если она может найти что-то на пересечении между ними. С точки зрения потребностей это обеспечит дифференциацию от простого предложения товаров, а с точки зрения роскоши это расширит рынок за пределы только нишевой услуги, которую приятно иметь.
Вот несколько примеров:
| Цена | Удобство | Курирование | Косметика например, Birchbox Курирование косметических товаров позволяет потребителям попробовать премиальные бренды по более низкой цене (благодаря коллективному масштабу, предоставляемому куратором), а также создает интересную маркетинговую игру с поставщиками. | Потоковое видео например, Netflix В эпоху обрезания кабелей и бесконечного выбора того, что смотреть, есть преимущество в том, чтобы включить надежный сервис и позволить им обслуживать то, что, по их мнению, вам нужно. | Персонализация | Контактные линзы для заказа по почте например, Валдо Контактные линзы — это безобидный продукт, но он должен быть адаптирован к рецепту пользователя. Покупка напрямую с завода исключает посредников-оптометристов и, таким образом, обеспечивает ценовую выгоду. | Консультации по вопросам здоровья например, Babylon Health Предлагая доступ к личным медицинским консультациям и советам по фиксированной цене, вы получаете уникальное преимущество, которое очень удобно для потребителей. |
|---|
При использовании SaaS клиент полагается на поставщика в постоянной поддержке программного обеспечения, иначе он уйдет. Эта динамика поддерживает здоровые отношения между обеими сторонами с согласованными стимулами.
Можете ли вы сказать, что то же самое верно для большинства компаний, работающих по подписке? Определенно более сомнительно думать, что вы можете иметь циклы непрерывного улучшения продукта и инноваций с безвредными основными потребительскими товарами.
Вместо этого чаще всего подписка используется для извлечения выгоды из апатии. В отличие от продукта SaaS, использование которого является преимуществом для поставщика, поскольку оно предоставляет ему обратную связь из первых рук о том, что полезно, а что нет, иногда предприятия, работающие по подписке потребителей, получают наибольшую выгоду, когда потребители не используют услугу. Получение прибыли от апатии — не идеальная долгосрочная бизнес-модель.
Наличие элемента социального воздействия в бизнесе может помочь лучше передать доверительные отношения. В Великобритании есть предприятия, которые предлагают коробки с «шаткими» овощами, которые не соответствуют желаемой эстетике идеальной моркови в супермаркетах. Увеличение количества клиентов не только позволяет компании охватить больше фермеров, но и позволяет компании сократить количество пищевых отходов.
Причина, по которой существуют буфеты «все, что вы можете съесть», заключается в том, что они действительно приносят деньги. Они питаются иррациональной жадностью:потребитель думает, что они получат больше полезности, чем другие посетители, потребляя больше. Тем не менее, со временем буфет все равно будет приносить прибыль.
Потребительские подписки работают, когда есть какой-то элемент этого буфетного менталитета. Если подписка на все, что вы можете съесть, приносит пользователю пользу и удовлетворение, его евангелизация сервиса привлечет больше посетителей.
Возьмем, к примеру, Spotify:гонорар за прослушивание песни составляет в среднем 0,0072 доллара (исходя из ранее раскрытого диапазона от 0,006 до 0,0084 доллара). Услуга стоит 9,99 долларов в месяц, а это означает, что в цену «включено» 1388 песен. Чтобы прослушать 1388 четырехминутных песен, пользователю потребуется проводить в сервисе 92,5 часа в месяц или чуть более трех часов в день. Исходя из этого, я могу поднять руку и сказать, что Spotify зарабатывает на мне деньги, но я также считаю, что это отличный сервис, хотя я не получаю от него «максимальной полезности».
Я считаю, что именно этот элемент отличает бизнес по подписке торгового финансирования от тех, которые выдержат испытание временем. Основная причина, по которой так сложно оформить подписку на потребительские товары, заключается в том, что в аналоговом контексте довольно сложно добиться менталитета «все, что вы можете съесть». Некоторые примеры тех, которые делают:
Построение бизнеса, чтобы успокоить инвесторов, которых вы однажды надеетесь привлечь, — опасный путь в развитии геймификации построения бизнеса. Следование плану игры SaaS по демонстрации повторяющихся показателей дохода было одним из способов, которым это произошло. Теперь, в 2020 году, после того, как WeWorkian погнались за прибылью, а не за гипермасштабированием, планка была установлена еще выше для стартапов, выпускающих потребительские товары.
Макросреда для потребительской электронной коммерции чрезвычайно сложна. Вездесущность крупных агрегаторов, таких как Google, Facebook и Amazon, служит привратниками на рынке, взимая налог на рекламу и контролируя отношения с клиентами. Эти условия вынуждают многие компании, производящие потребительские товары, вступать в гонку уступок в ценообразовании и дифференциации.
Такая агрегация может привести к тому, что такие потребности, как «цена» и «удобство», быстро сведутся к легко воспроизводимым товарам. Мы видим, как крупные технологические гиганты теперь извлекают выгоду из удобства, создавая повторяющиеся пакеты доходов — предложения по подписке, делая их универсальным магазином для потребителей. Подумайте, как всего за пару лет Apple перешла от Apple Care к облаку, новостям, музыке, телевидению и играм. Весь этот дополнительный доход и внимание дают им маховик импульса для совершения еще более смелых подвигов, таких как одновременное сражение с Голливудом и Детройтом.
Поэтому я ожидаю, что следующая волна потребительских стартапов будет сосредоточена на курировании и персонализация аспекты продуктов с повторяющимся доходом, которые сложнее клонировать и которые по своей природе более индивидуальны. Подписки успешны, когда они находят способы приносить дополнительную ценность потребителям с течением времени. Кто-нибудь сообразительный однажды поймет, как сделать это масштабируемым образом для потребительских товаров.
Новым брендам сложно найти органических клиентов в Интернете. Для этого я также думаю, что олдскульный офлайн-элемент гиперлокального маркетинга станет обязательным. Поиск клиентов в их повседневной жизни, а затем переход к обслуживанию их в Интернете, вне экосистем агрегаторов массового рынка, может быть наиболее жизнеспособным способом продвижения вперед.