Когда вы руководите командами и организациями, у вас много забот. Улучшение ваших лидерских навыков может не стоять на первом месте в вашем списке.
Однако если вы потратите время на то, чтобы подумать о том, как вы руководите и как это влияет на бизнес-показатели, это может принести огромную пользу организации.
С другой стороны, если вы никогда не задумываетесь о том, как ваше лидерство влияет на других людей, это может нанести вред вашей команде и карьере.
Через Forbes
По данным Forbes, лидеры, попадающие в нижние 10 % процентиля, способствуют текучести кадров, снижению производительности и низкой вовлеченности команды.
Все то, чего лидер хочет избежать.
С руководителем, обладающим отличными лидерскими качествами, компания может добиться большего, опережать меняющиеся тенденции, привлекать лучшие таланты и вдохновлять и мотивировать членов команды на всех уровнях.
Так что же делает хорошего лидера?
В этом посте будут рассмотрены качества, сильные и слабые стороны выдающихся лидеров, а также даны практические советы о том, как постоянно работать над своими навыками.
Достигайте своих целей быстрее с отслеживанием времени и управлением работой.
Вопреки распространенному мнению, лидерами не рождаются.
Есть много качеств, которые делают лидеров успешными, и они могут быть либо укоренены с юных лет, либо приобретены с опытом.
Перейдите к указанным разделам, чтобы узнать больше, или продолжайте читать, чтобы прочитать полный список качеств хорошего лидера.
Чтобы составить этот список, мы спросили других менеджеров и руководителей, какие качества они считают наиболее важными. Быть хорошим слушателем? Или о том, чтобы никогда не отклоняться от своего видения?
Мы также изучили ведущие исследования по этой теме и объединили полученные знания в этот набор качеств.
Неудивительно, что реальный опыт и результаты опросов показали аналогичные качества.
Итак, как вы можете быть хорошим лидером и эффективным менеджером?
Вовлеченность и заинтересованность в работе — необходимое качество руководителя.
В конце концов, никто не равняется на бескорыстного лидера.
«Чтобы стать великим лидером, нужно быть страстным», — объясняет Габриэль Шаулян, основатель и исполнительный директор DesignRush.
«Это одна вещь, которую я ищу во всех, кого нанимаю и продвигаю. Если вы не увлечены тем, что делаете, вы ничего не добьетесь успеха, потому что вы всегда будете бороться с отсутствием мотивации и энтузиазма».
Быть лидером означает также демонстрировать поведение, которое вы хотите, чтобы ваши сотрудники воплощали в жизнь. Целеустремленность и страсть могут быть заразительны — отличный побочный эффект лидерских качеств.
«Увлеченные лидеры воодушевляют команды, облегчают конструктивные связи и добиваются результатов. Страсть также помогает развивать позитивную и привлекательную корпоративную культуру. Это необходимо для успеха в бизнесе», — продолжил Шаулян.
Увлеченные лидеры воодушевляют команды, облегчают значимые связи и добиваются результатов. Нажмите, чтобы твитнутьКогда вы являетесь лидером, вы несете ответственность не только за себя и свои собственные стремления.
Вам необходимо учитывать индивидуальные побуждения и мотивы вашей команды.
В отчете SurveyMonkey о лидерстве 43 % респондентов заявили, что чувство признательности делает их более уверенными в себе.
«Великие лидеры, естественно, должны поддерживать и воодушевлять других, а не быть голодными и амбициозными исключительно в своих собственных интересах», — сказала Стейси Каприо, основатель Growth Marketing. 
Многие используют подход, известный как «лидерство-слуга».
Для Шона Брейера, владельца Breyer Home Buyers, это означает относиться к своей команде так, как если бы они были вашими клиентами. Если они сталкиваются с препятствиями или рисками, подберите для них подходящие ресурсы и людей.
«Например, если они собираются заняться проектом, в котором у них нет опыта, назначьте встречу с ними, вами и самым опытным человеком. Подготовьте вопросы и сценарии, чтобы задать их на встрече», — сказал Брейер. «Вовлеченность и помощь настроят их на успех».
В конце концов, успех вашей команды напрямую связан с вашим успехом.
Тем не менее, подход лидера-слуги может иметь свои потенциальные недостатки.
Просто спросите Тасию Душке, генерального директора Museum Hack, многомиллионной компании, занимающейся переосмыслением музейного опыта. (Возможно, вы слышали об Игре престолов тур по Метрополитен?)
Вот о чем она предупреждала, воплощая лидерство слуги на 100%.
«Лидерство в качестве слуги всегда было частью моего подхода к сотрудникам и клиентам. Я воплотил Дарующее дерево , получая личный и профессиональный смысл от того, чтобы делать других счастливыми, решать их проблемы и отдавать все, что у меня было, круглосуточно и без выходных.
Со временем я понял, что этот тип лидера, хотя и популярен среди сотрудников, не является устойчивым. Без акцента на развитии менеджеры спасают, а не расширяют возможности, и цикл продолжается.
Вы должны быть жестоким, сильным и иногда непопулярным, что иногда противоречит ожиданиям женщины-лидера. Для меня смелость и готовность принять это бескорыстно».
Хотя важно поддерживать и мотивировать свою команду, вы не обязаны отдавать им все свои силы до такой степени, чтобы не поощрять их личное развитие.
Найдите этот баланс, и вам будет суждено развиваться.
Трудно сплотить команду, если вы четко не объяснили, вокруг чего они сплачиваются.
Крейг Мерфи, управляющий директор агентства ALT, возглавляет команду из восьми веб-дизайнеров, разработчиков и менеджеров проектов.
Его первый совет другим лидерам:прямо ставьте цели.
"Иметь четкое видение, которое можно четко передать, укоренить в каждом сотруднике, реализовать на основе каждого сотрудника и быть в основе всех действий, предпринимаемых компанией", – – сказал Мерфи.
Важно сообщать об этом видении с самого начала, когда появляется новый сотрудник или происходит смена команды.
Как и общение всех видов, в том числе во времена перемен.
Сиддхартха Гупта, генеральный директор Mercer-Mettl, пояснил:
«Работая в стартапе и наблюдая за его окончательным приобретением глобальным консалтинговым гигантом, я понял одну вещь:
Если вы руководите людьми, это должно быть основано на участии и сотрудничестве.
Во времена смены руководства люди склонны воспринимать это как потерю видения бизнеса. Или они опасаются, что их роль может измениться.
Я проводил различные встречи и бизнес-ланчи с каждым отделом, чтобы четко и прозрачно донести до них, где мы находимся, где мы хотим быть и чего мы ожидаем от них».
Если вы руководитель, всегда полезно оценить и отточить свои навыки, чтобы справиться с наиболее распространенными проблемами общения.
«Открытое общение помогает развивать доверие и здоровые отношения с вашими подчиненными», — сказал Бретт Хеллинг, генеральный директор Gigworker. «Они должны чувствовать себя комфортно, делясь с вами своими успехами и проблемами. Вы должны четко представлять свои ожидания от них. Ваша задача — убедиться, что вы и ваши сотрудники согласны друг с другом»,
Один из способов сделать это? Проводите регулярные собрания команды и индивидуальные встречи, чтобы восполнить пробелы в общении с членами команды.
Хотя на первый взгляд эти два качества могут показаться непохожими, балансирование между ними приведет к отличным результатам.
Дрю Фортин — старший вице-президент по продажам и маркетингу в The Predictive Index; компания, которая недавно провела опрос более 5100 сотрудников о том, что делает хорошего менеджера.
"Наше исследование показало, что лучшие лидеры отличаются сильной трудовой этикой, честностью, самосознанием, уверенностью в себе, чувством юмора и позитивным настроем", – пояснил Фортин.
Просто будьте осторожны, чтобы не зайти слишком далеко и не потерять уважение, если будете слишком дружелюбны или недостаточно уверены в своих силах.
Пол А. Диллон, консультант и адъюнкт-инструктор Сэнфордской школы государственной политики Университета Дьюка, поддержал это мнение.
Он сказал, как и многие другие респонденты, что одними из главных качеств, которыми обладают успешные лидеры, являются честность, решительность и уверенность в собственной компетентности.
«Но без способности быть самоотверженным, — сказал Диллон, — ставить потребности и желания других выше своих собственных, вы никогда не заставите людей следовать за вами туда, куда они не пошли бы сами по себе». /Р>
Hubstaff – это простой способ управления, оплаты и развития команд
Когда вы подчиняетесь менеджеру или руководителю, легко распознать «плохие» качества.
По прошествии времени, когда вас повышают по службе и возлагают на вас больше обязанностей, может быть легко потерять связь с некачественными качествами, которые вы видели в своих собственных менеджерах.
Особенно, когда вы слишком загружены работой и обязанностями.
Итак, вот обновка. Это лидерские качества, которые делают плохого менеджера — другими словами, слабые стороны лидера, над которыми нужно поработать или улучшить.
Ваша роль как лидера заключается в обеспечении того, чтобы процессы и команды были готовы к успеху.
Но когда вы так много внимания уделяете системам и инструментам, вы можете забыть о налаживании отношений и развитии навыков сотрудников.
Рубен Йонатан, основатель и генеральный директор GetVOIP, напомнил нам о том, насколько важным является укрепление морального духа команды:
«Убедитесь, что вы уделяете время общению со своей командой на человеческом уровне, иначе вы рискуете превратить работу в робота», — сказал он. «Со временем качество будет страдать. Иногда это означает быть уязвимым как лидер. В других случаях это означает позволить своим товарищам по команде потерпеть неудачу без страха».
Когда вы ограничиваетесь только вычеркиванием задач из списка или фокусируетесь исключительно на стимулировании продаж, вы рискуете текучестью кадров, разрозненными командами и недостижением целей.
Стоит повторить:удовлетворенность членов команды по-прежнему является важным показателем.
Это вызовет отклик, если у вас когда-либо был босс такого типа.
Тот, кто отказывается отпускать проекты или задачи или хочет участвовать в принятии наименее важных решений.
Одна из основных слабостей плохого менеджера — никогда не отдавать работу другим и не позволять своей команде работать с идеей после того, как стратегия определена.
Способность делегировать — и делать это без микроуправления — абсолютно необходима. Для достижения целей, лучших результатов и счастливых команд.
«Босс или менеджер не могут делать все сами, поэтому в первую очередь нанимают сотрудников, — говорит Клэр Уотсон, операционный директор Zolv.
«Чтобы эффективно руководить, вы должны иметь возможность сосредоточиться на ключевых обязанностях, которые можете выполнить только вы, а другие задачи поручить специалистам вокруг вас.
Это дает вашей команде возможность добиваться результатов самостоятельно, что оставит у них реальное чувство ответственности и достижения, когда работа будет выполнена», — продолжила Уотсон.
Точно так же микроуправление не более чем вредно.
Не только потому, что это отвлекает вас от более важных задач, но и потому, что это не позволяет членам команды расти и бросать себе вызов.
«Лидеры нанимают правильных сотрудников, чтобы снять с них роли и обязанности, так какой смысл вмешиваться?» — спросил Мерфи.
Согласно статье Forbes, исследование динамики акций 486 публичных компаний показало, что в компаниях с хорошими финансовыми показателями, как правило, работают сотрудники с более высоким уровнем самосознания, чем в компаниях с низкими показателями.
Понимание себя, своей роли в компании и команде и того, как это влияет на производительность, имеет решающее значение для того, чтобы стать великим лидером.
Говоря о самосознании, на ум приходит фраза «эмоциональный интеллект».
В той же статье эмоциональный интеллект определяется как «ваша способность распознавать и понимать эмоции в себе и других, а также ваша способность использовать это осознание для управления своим поведением и отношениями».
Вероятно, в какой-то момент у вас был начальник, который спорил или часто закручивал разговоры, из-за чего вам было трудно прийти к выводу или чувствовать себя уверенно в своей работе.
Как показано на графике ниже, все это признаки низкого эмоционального интеллекта. И качества, которых следует избегать при руководстве командами.
В 2007 году Лора Спаун и ее брат основали компанию, основанную на гибких и законных вакансиях для удаленной работы.
С тех пор компания Virtual Vocations помогла более чем двум миллионам соискателей найти удаленную работу.
При построении компании и росте как лидера появилось одно необходимое качество:адаптивность.
Не только для руководителей, но и для удаленных команд, которые им подчиняются.
«Адаптивность так же важна для удаленных сотрудников, как и их компьютер, и это особенно верно для тех, кто занимает руководящие должности», — сказал Спаун. «Менеджеры часто наблюдают за большими, постоянно меняющимися командами и стараются быть на шаг впереди в использовании новейших технологий, особенно в удаленном режиме. С такими задачами в вашем списке, вы не можете быть взволнованы мелочью».
Если вы будете открыты для новых идей и пересмотрите процессы, вы станете лучшим руководителем.
Поощряйте свою команду критически относиться к своей работе и свободно высказывать свои мысли.
Они почувствуют ответственность за свою работу, а вы будете предупреждены о процессах или проектах, которые можно улучшить в лучшую сторону.
Независимо от того, где вы находитесь в своей карьере, всегда есть должность или профессионал, на которого вы можете равняться.
Обратитесь за советом к коллегам или найдите наставника. Они могут быть как внутри вашей компании, так и за ее пределами. Дополнительным преимуществом общения с другими лидерами также не помешает.
«Я обнаружил, что быть лидером и иметь лидеров в окопах со мной помогает всем, кто вовлечен, и вдохновляет людей работать усерднее, поскольку они видят, что лидер так заботится о них и поддерживает их», — объяснил Каприо из Growth Marketing<. /Р>
На самом деле, сегодня многие лидеры доверяют своим ранним наставникам или коллегам. 
«Хотя я являюсь директором по маркетингу в компании, в которой работает 1000 человек, мне повезло, что я начал с обучения непосредственно у основателей компании», — объяснил Янив Масджеди из Nextiva. «Получение их непосредственной опеки было огромным благом для моей карьеры, так как я смог быстро приобрести много новых навыков».
Масджеди продолжил, сказав, что скромность и непредубежденность одного основателя сделали его великим педагогом и источником информации. Это то, чему Масджеди подражает в своей команде.
«Я забочусь о том, чтобы они всегда чувствовали себя желанными и ценными. Когда у них есть вопросы, я хочу, чтобы они чувствовали себя комфортно, задавая мне вопросы», — сказал Масджеди. «Мы все здесь, чтобы расти и развиваться как профессионалы. На мой взгляд, настоящие лидеры расширяют возможности членов своей команды».
Не знаете, где найти наставника? Откройте страницы для поиска идей.
Книги о лидерстве и бизнес-подкасты найти почти невозможно.
Если ваше расписание не позволяет заниматься с наставником лично, вы также можете найти хорошие идеи у лидеров, которые уже побывали там.
«Для совершенствования ваших навыков больше всего мне помогли три вещи:чтение книг лидеров, которых вы уважаете, беседы с лидерами, которых вы уважаете, и участие во многих аспектах работы с персоналом в компании», — сказал Уильям Липовски, основатель и генеральный директор. финансового отдела за первый квартал.
«Компания — это группа людей с общей целью. Без общения с людьми было бы невероятно сложно эффективно управлять компанией».
Как и Масджеди, великие менеджеры знают, как создать диалог внутри команды.
Создание среды для совместной работы, в которой могут рождаться отличные идеи, – это первый шаг.
Второй шаг — слушать.
Один из способов оценить свои коммуникативные навыки как лидера — посмотреть, как часто люди отвечают на ваши вопросы.
Общение должно быть диалогом, а не общением одного человека с большой группой.
Сломайте управленческую стену, чтобы идеи могли свободно течь, а проблемы можно было решать раньше, чем позже.
Быть лидером означает прислушиваться к проблемам своей команды и принимать решения на основе этой информации.
"Великие лидеры должны быть готовы слушать членов команды и раз в две недели устраивать встречи, чтобы оставаться на связи", – сказал Джеймс Норквей, директор по поисковой оптимизации и контент-маркетингу в Prosperity Media.
Не каждая проблема потребует от вас действий по ее устранению; иногда достаточно просто выслушать кого-то и помочь понять причины решения, чтобы внести ясность.
Быстрый тест:знаете ли вы миссию и ценности вашей компании?
Если вы немного не уверены в этом, то и ваша команда тоже.
Если вы совершенно уверены в этом, как часто вы делитесь этим со своей командой? Соответствует ли ваше поведение ценностям, установленным компанией?
Объединение всех на одной странице, когда речь идет о более крупных целях и общих ценностях, может значительно повысить вовлеченность команды.
Один из способов сделать это — постоянно делиться историями успеха клиентов внутри вашей компании. Демонстрация того, как видение компании превращается в реальный успех для клиентов, является мощным инструментом для построения команды. 
Возможно, вы еще не записали ценности своего бренда. Не беспокойтесь — никогда не поздно начать.
«Что-то, что действительно помогло мне развить свои собственные лидерские качества вместе с другими основателями, заключалось в том, чтобы спросить себя, что действительно важно для нас как для владельцев бизнеса, так и для отдельных лиц, и чего мы хотим достичь в нашем бизнесе в долгосрочной перспективе», — сказал Джеймс Линтерн. , соучредитель и директор RotaCloud.
«Закрывая этот материал и делясь им с нашей командой, у нас всегда есть что-то, на чем можно основывать наши решения, и в нашем руководстве есть определенная степень справедливости и последовательности», — продолжил Линтерн. "Персонал знает, чего от него ждут, а мы, как менеджеры, можем действовать как наставники, а не просто менеджеры, живя в соответствии с тем же набором ценностей, по которым мы их оцениваем".
Раскрытие слишком большого количества сведений о вашем бизнесе сотрудникам может показаться пугающим, но результаты могут быть полезными.
Согласно недавнему опросу, 31 % сотрудников заявили, что прозрачность в отношении общего состояния бизнеса позволит им лучше понять цели своего работодателя.
Понимание того, как они вписываются в более масштабные цели бизнеса, может помочь сотрудникам найти свое место и внести более значимый вклад.
«Прозрачность — это качество, которое охватывает решения, а не замалчивание проблем. Если у вас есть сотрудник, который расстроен, возьмите эту негативную энергию и придумайте правильное решение», — объяснил Куба Козей, генеральный директор и соучредитель Zety.
«Отзывы сотрудников вызывают доверие благодаря прозрачности. Как генеральный директор вы должны подавать здесь пример».
Так как же добиться прозрачности?
«Это означает, что цели, задачи и результаты должны быть доступны каждому в компании. Это означает полную прозрачность, все время, каждый день, даже когда это возвращается, чтобы укусить вас за задницу», — сказал Козей.
Здесь, в Hubstaff, мы гордимся тем, что являемся открытым стартапом, который обеспечивает прозрачность доходов.
В дополнение к тому, что наши годовые и квартальные цели доводятся до сведения нашей команды, мы также держим нашу финансовую отчетность открытой для всех. Вы можете сами проверить нашу информационную панель Baremetrics.
Обнародование доходов позволяет нашей команде нести ответственность за свои эксперименты. Выяснив, вызвали ли изменения в наших показателях одна маркетинговая тактика или внедрение новой функции, мы можем понять, что работает, а что нет.
Прозрачность — это эффективный способ донести важные уроки до нашей внутренней команды.
Независимо от того, какой тип корпоративной культуры вы выбираете, убедитесь, что вы последовательны в своих усилиях.
«Культура — это постоянство; это все равно, что ходить в спортзал каждый день или есть здоровую пищу», — сказал Саймон Синек, автор книги Лидеры едят последними. .
Простой учет рабочего времени, показатели производительности, платежи и многое другое
Что именно мы подразумеваем под этим? Давайте перезвоним Тасии Душке.
«Консультанты часто не могут позволить себе роскошь времени, — сказал Душке. «Они приходят, задают вопросы и разрабатывают планы действий для быстрого и прямого решения проблем».
Лидеру, который влияет на изменения, вдохновляет команды и достигает амбициозных целей, требуется более дальновидный подход.
Очень похоже на то, как работают консультанты.
«Независимо от того, какую должность вы занимаете или как долго вы планируете оставаться в этой роли, действуйте так, как будто у вас есть только один год, чтобы сделать все возможное и добиться максимального положительного результата», — продолжил Душке.
Совершенствуя упомянутые здесь навыки и избегая вредного поведения, вы в кратчайшие сроки заметите изменения в своей команде (и в себе).
Хотите узнать больше? Ознакомьтесь с нашим руководством о том, как провести команду через неудачу.
Какие качества наиболее важны для вас как лидера? Как вы работаете над их улучшением?
