В последние годы наблюдается повышенный интерес со стороны частных инвестиционных компаний к среднему рынку. В этом сегменте рынка компании преимущественно принадлежат семье/учредителю и находятся в частной собственности. В связи с этим перед владельцем частного капитала возникает множество возможностей и проблем.

Различия между низшим средним рынком и более зрелым бизнесом…

Как вы сказали, нижняя часть среднего рынка в основном состоит из небольших семейных предприятий. Мы с большим уважением и восхищением относимся к предпринимателям, которые основали и построили компанию с нуля. Ключевое отличие в этом сегменте рынка заключается в том, что владелец бизнеса часто ищет партнера в прямом смысле этого слова — кого-то, кого он может доверить привлекать в свой бизнес, кого-то, кто обладает навыками и перспективами, которых у него может не быть, и кто-то, кто будет продолжать наследие и репутацию своей компании. Более крупные компании среднего размера часто принадлежали внешним инвесторам один или несколько раз, и «гордость владения» может быть не такой выраженной, как когда компания была меньше.

Общая черта, которую мы наблюдаем в небольших компаниях, заключается в том, что им часто удается поддерживать образ жизни, а не создавать долгосрочную стоимость акционерного капитала. Один подход не обязательно лучше другого, но менталитет и способ работы могут привести к совершенно разным результатам.

Компании, которые стабильно получают более 1 миллиона долларов годовой прибыли, могут обеспечить хороший образ жизни для владельца и его семьи, однако выбор текущего дохода вместо инвестирования в будущий рост имеет последствия. Перед нами как частными инвесторами стоит задача обеспечить значимую прибыль на капитал для наших партнеров с ограниченной ответственностью. Учитывая относительно короткий промежуток времени, в течение которого мы должны оправдать ожидаемую доходность (типичный период удержания от 5 до 7 лет), мы обычно должны увеличить инвестиции в два-три раза по сравнению с первоначальными доходами, чтобы достичь наших целей. Это требует от нас проактивного управления рисками при устранении типичных препятствий для роста — рынка, людей, капитала и предложений продуктов/услуг, чтобы успешно достичь наших инвестиционных целей.

Каждая компания уникальна, но многие инвестиции имеют схожие проблемы, связанные со стратегией и людьми — наличием нужного человека для надлежащего выполнения критически важных задач. Речь идет не столько о скорости изменений в начале, сколько о поддержании стабильного ритма постоянного улучшения на протяжении всего нашего участия в качестве инвесторов.

Чего, по вашему мнению, не хватает владельцам/учредителям, что мешает им расширять бизнес (например, склонность к риску, бухгалтерский баланс, навыки)?

Каждая ситуация уникальна, но есть несколько ограничивающих характеристик малого бизнеса:

• Неразвитое долгосрочное видение бизнеса или, возможно, отсутствие ясности относительно видения у ключевых руководителей.
• Дисциплины корпоративного управления или отчетности, как правило, непоследовательны или неадекватны.
• Владельцы носят слишком много «шляп» — пытаются возглавить продажи, операции и финансы, а не инвестируют в найм ключевого руководства и делегирование полномочий.
• Информационные системы, рабочие процессы и процедуры обычно нуждаются в обновлении или улучшении.

Например, в 2003 году мы инвестировали в бизнес под названием «Техническое обслуживание энергетического оборудования» (PEM) вместе с предпринимателем Китом Раваном (владелец/генеральный директор). PEM была предприятием по оказанию промышленных услуг, которое обслуживало и ремонтировало вращающееся оборудование, принадлежащее крупным коммунальным предприятиям, для производства электроэнергии. Кит превратил PEM из стартапа в прибыльный бизнес с доходом около 15 миллионов долларов. Как это обычно бывает в компании такого размера, Кит регулярно касался каждого аспекта бизнеса:он привлекал новых клиентов, предлагал новые проекты, набирал персонал, контролировал выполнение работы, оплачивал счета и балансировал бухгалтерские книги. его свободное время. Кит был ограничен собственной пропускной способностью и был слишком занят, чтобы должным образом разработать видение того, чем может стать PEM с дополнительными ресурсами и капиталом.

Клиенты PEM любили Кита, и компания выполняла работу высокого качества, но клиенты были обеспокоены тем, что может случиться, если Кит когда-либо выйдет из строя. Ограничения на балансе PEM также ограничивали способность Кита заключать более крупные контракты. Рекапитализировав бизнес, Азалия смогла предоставить Киту немедленную ликвидность, чтобы помочь обеспечить его личный финансовый план и позволить ему сохранить значительную долю в капитале в должным образом финансируемом механизме роста. Мы также смогли расшириться и углубиться с помощью дополнительных управленческих талантов и обеспечить оборотный капитал, необходимый для надлежащего масштабирования бизнеса. В результате выручка компании выросла примерно до 50 миллионов долларов за 4 года и, конкурируя с крупными международными фирмами, смогла выиграть пятилетний контракт на 50 миллионов долларов в течение последнего года нашего владения. Общий успех PEM повысил их авторитет на рынке, что привлекло внимание многочисленных стратегических покупателей, что облегчило нам уход.

Устранив ограничения, связанные с людьми и капиталом, мы даем владельцам малого бизнеса возможность полностью реализовать свой потенциал, при этом разбивая в процессе как можно меньше стекла.

Какую историю вы рассказываете LP?

Наши партнеры с ограниченной ответственностью слышат, по сути, ту же историю. Роль Azalea заключается в том, чтобы помочь раскрыть потенциальную ценность малых предприятий, особенно тех, которые базируются в юго-восточном регионе США. Мы работаем на рынке нижнего среднего уровня более 20 лет. Благодаря нашим собственным усилиям по распространению информации и знакомству с нашей сетью консультантов и посредников мы продолжаем открывать интересные и уникальные инвестиционные возможности, которые составляют основу нашего бизнеса.

Мы считаем, что лидерство является ключевым фактором ценности в каждой компании. Именно по этой причине мы стремимся сотрудничать с проверенными руководителями отрасли всякий раз, когда мы хотим сделать новые инвестиции. Этот подход кажется более распространенным среди инвесторов верхнего сегмента среднего рынка, но менее распространен среди инвесторов нижнего среднего рынка. Мы привносим капитал, стратегический опыт и чувство безотлагательности. Когда они сочетаются с проверенным руководителем, расширяются возможности для инвестиций, обеспечивая при этом лучшее общее управление рисками. Эти лидеры обычно совместно инвестируют с Азалией и становятся либо активными членами совета директоров, либо генеральным директором, ведущим бизнес.

Операционные руководители Azalea приносят:

• Большой опыт работы в отрасли
• История успеха
• Взаимоотношения в отрасли, которые сразу же повлияют на рост
• Опыт построения масштабируемых операций и процессов отчетности.
• Многие имеют опыт работы с частными инвестициями (чувство срочности, ответственности и т. д.)

Это то, что мы сообщаем нашим инвесторам:Azalea привносит дисциплины прямых инвестиций на рынок ниже среднего вместе с точкой зрения наших операционных руководителей на добавленную стоимость. Наш подход, начиная с партнерских партнеров и заканчивая семейными компаниями, с которыми мы сотрудничаем, основан на основных ценностях и культуре нашей фирмы, которая делает упор на то, чтобы делать все правильно с первого раза и относиться к другим так, как мы хотим, чтобы относились к нам.

В настоящее время наши инвестиции сосредоточены в таких отраслях, как аэрокосмическая промышленность, промышленные услуги и потребительские товары. Эти сектора сильно пересекаются с нашим присутствием на юго-востоке США, и мы считаем, что они менее цикличны и обеспечивают устойчивость с макроэкономической точки зрения.

Насколько активно Azalea участвует в компаниях своего портфеля помимо операционного партнера?

Это будет варьироваться в зависимости от операционного партнера и потребностей бизнеса, но это всегда сотрудничество. Мы предпочитаем, чтобы операционный партнер и управленческая команда разрабатывали и четко формулировали стратегию для нас. Затем Азалия может сосредоточиться на подотчетности и предоставлении капитальных ресурсов, необходимых для выполнения плана. Иногда операционный партнер может иметь огромный опыт работы в отрасли, но может управлять гораздо более крупной компанией. Мы стараемся, чтобы реализуемая стратегия соответствовала ресурсам (людям и процессам) небольшого, но ориентированного на рост предприятия.

В первые 6–12 месяцев руководитель Azalea по управлению портфелем находится в постоянном контакте с генеральным директором, обычно еженедельно. После того, как стратегия и команда сформированы, большая часть взаимодействия происходит на ежемесячных оперативных собраниях и ежеквартальных собраниях совета директоров, если только генеральному директору не требуется наше мнение по предстоящему решению.

Можете ли вы придумать препятствие, с которым Азалия может смириться, но которое может стать препятствием для других фирм, занимающихся частным капиталом?

Я думаю, что одним из наших лучших преимуществ как команды является наша готовность выслушать всю историю, прежде чем принимать инвестиционное решение. Некоторые из наших лучших вложений были связаны с готовностью не торопиться, чтобы полностью понять возможность или потенциальную скрытую ценность, а не просто уйти при виде первого тревожного сигнала.

Например, несколько лет назад мы инвестировали в компанию по производству корок для пиццы, которая в течение нескольких лет имела стабильный доход и минимальную рентабельность. Владелец и основатель сколачивали небольшую группу акционеров, в основном друзей и членов семьи, которые в течение нескольких лет вкладывали достаточный капитал для наращивания мощностей, но не достаточный капитал для заполнения мощностей. В конечном итоге усталость от сделок и старение акционеров привели к тому, что мы попросили рекапитализировать бизнес. При оценке возможности было обнаружено значительное расхождение между стоимостью, необходимой для выплаты акционерам суммы их инвестиций, и фактической стоимостью компании относительно ее способности генерировать денежные средства. В результате эффективный инвестиционный мультипликатор, с которым мы столкнулись, был в середине 10-летнего возраста, что значительно превышало фактический рыночный мультипликатор для сопоставимых компаний. Исторические результаты и цена входа оттолкнули бы большинство традиционных инвесторов в акции. Однако основатель этой компании вложил огромные средства в производственное оборудование и имел огромные неиспользованные мощности. На самом деле было достаточно мощностей, чтобы утроить объем производства с минимальными будущими капитальными затратами. У компании просто не было капитала, необходимого для заполнения своих мощностей, поскольку фирмам, производящим потребительские товары, необходимо продвигать, продавать и часто платить маркетинговые доллары, чтобы получить доступ к розничному распространению.

Если бы вы делали типичный облет частного капитала в бизнесе, вы, вероятно, пропустили бы его. Осознав возможность, мы смогли взять с собой руководителя отрасли, который смог не только проверить доступную мощность, но, что более важно, обеспечить руководство, необходимое для разработки и реализации стратегии быстрого роста бизнеса. В результате выручка увеличилась более чем в три раза, а показатель EBITDA вырос более чем в десять раз за 5-летний период, что позволило нам реализовать 7-кратное увеличение наших первоначальных инвестиций.

Это был пример того, как мы подходим к рынку нижнего среднего уровня — терпеливо выслушивая всю историю, проявляя чуткость к целям владельцев и сотрудничая с опытными операторами, чтобы помочь реализовать неиспользованный потенциал основного бизнеса. Мы совершали ошибки, но нам очень повезло в развитии и использовании широкой сети руководителей, благодаря которым мы выглядим намного лучше, чем если бы мы полагались только на наш набор навыков.