Когда дело доходит до найма, развития и удержания лучших талантов, малые предприятия, похоже, обречены на поражение перед крупными корпорациями. В конце концов, более крупные компании обычно могут предложить больше денег или более широкий спектр стимулов для привлечения и удержания лучших исполнителей.
Опрос, проведенный McKinsey, показал, что неденежные мотиваторы могут быть даже более эффективными, чем получение большего дохода.
Эти неденежные мотиваторы включают:
Постоянное управление эффективностью может помочь устранить все эти мотивирующие факторы, потому что оно ставит производительность, удовлетворенность и благополучие сотрудников во главу угла в управлении талантами компании. Поддержка производительности сотрудников на постоянной основе также выдвигает на первый план два ключевых фактора в определении успеха взаимоотношений между менеджером и сотрудником:понимание того, что мотивирует каждого сотрудника, и формирование культуры обратной связи.
Когда менеджеры знакомятся с каждым из членов своей команды, они лучше понимают, что вдохновляет каждого человека на достижение высших результатов. А менеджеры смогут наилучшим образом адаптировать обратную связь и признание, чтобы сотрудники чувствовали себя ценными и ценными за их работу. В конце концов, когда сотрудники видят цель в том, что они делают, и получают признание за хорошо выполненную работу, они становятся более мотивированными и вовлеченными в свою работу.
1. Регулярно проводите встречи один на один
Регулярные личные встречи дают руководителям и их подчиненным возможность:
Помимо информирования руководителей и сотрудников о текущих проектах, встречи один на один показывают сотрудникам, что их ценят и поддерживают. Эти встречи - явный знак для сотрудников, что их руководитель заинтересован в их успехе, удовлетворении от работы и благополучии.
2. Вместе ставьте, управляйте и отслеживайте цели
Цель постановки целей - мотивация сотрудников и повышение производительности. Однако, по данным Gallup, многие сотрудники - около 50 процентов - не знают, чего от них ждут на работе. Чтобы быть эффективными, индивидуальные цели должны соответствовать целям компании. Это помогает вовлекать сотрудников - в конце концов, кто не хочет преуспевать на своей должности и чувствует, что вносит свой вклад в успех компании?
Цели должны быть SMART (конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными, привязанными ко времени). Руководители также должны регулярно обсуждать цели со своими сотрудниками, чтобы убедиться, что они понимают, чего от них ждут, обладают навыками, соответствующими ожиданиям, и получают признание за свой вклад. Наличие системы, в которой можно отслеживать обратную связь и прогресс, также дает руководителям и сотрудникам представление об эффективности сотрудников.
Регулярное обсуждение целей дает менеджерам и сотрудникам возможность корректировать или менять приоритеты в случае изменения направления. Адаптация к изменениям помогает сотрудникам сосредоточиться на общей картине, что важно для поддержания высокого уровня вовлеченности.
3. Поддержка развития сотрудников
Некоторые сотрудники хотят быстро подняться по служебной лестнице. Другие счастливы в той роли, которую они играют. Независимо от того, каковы их намерения, сотрудников необходимо поддерживать и предлагать возможности для обучения и роста. Исследование Aon Hewitt показывает, что обсуждение карьерного роста поддерживает мотивацию и заинтересованность сотрудников.
Чтобы поддержать сотрудников, менеджеры могут:
В крупных корпорациях сотрудники могут видеть только один маленький кусочек того, что поддерживает бизнес. У сотрудников небольших компаний может быть больше возможностей для приобретения новых навыков или участия в различных аспектах бизнеса. Поощрение сотрудников к изучению того, как работают другие отделы, может способствовать вовлечению.
Согласно другому отчету Gallup, на менеджеров приходится 70 процентов дисперсии вовлеченности сотрудников. Это означает, что очень важно, чтобы ваши менеджеры уделяли приоритетное внимание построению доверительных и уважительных отношений с каждым членом своей команды.
Чтобы быть эффективными, разговоры о производительности, целях и развитии должны происходить в течение всего года. Неважно, как часто происходят эти разговоры, если и менеджеры, и сотрудники получают от них то, что им нужно.
Инвестируя в постоянное управление производительностью, компании показывают, что они инвестируют в будущее своих сотрудников и в их развитие. Они могут незначительно отличаться от того, что вы делаете сейчас, но они могут иметь огромное значение для вовлеченности и удержания сотрудников.
