Всего несколько дней назад я разговаривал по телефону с другом и коллегой-основателем, который управляет платформой прямого маркетинга для потребителей и в прошлом году довольно активно потратился на привлечение пользователей. Между прочим, я предложил ему поработать с моим бывшим коллегой, который отлично разбирался в маркетинге роста и, вероятно, смог бы снизить стоимость привлечения клиентов (CAC) более чем на 25 процентов. Он не колебался ни секунды, прежде чем ответить:«Я не хочу их тратить. Нам нужно сосредоточиться на прибыльности — нашем основном продукте, а не на росте».
Westend61 | Гетти Изображений "Что ты имеешь в виду? У вас более двух лет работы на взлетно-посадочной полосе, — сказал я. — Конечно, вы можете позволить себе немного маркетинга и экспериментов».
— Нет, — ответил он. «Мы действительно углубляемся в наш основной продукт, предлагаем ценность и реализуем нашу экономическую единицу для прибыльности. Мы вырезаем все, что не является абсолютно и принципиально основным».
Он не одинок в этом мнении. За последние несколько месяцев в Силиконовой долине и, боюсь, в технологических центрах по всему миру заиграла другая мелодия. Поскольку провал IPO WeWork и скандал с финансовой инфляцией в OYO привели к убыткам Softbank на сумму более 2 миллиардов долларов, в менталитете «расти любой ценой» или «использовать капитал как оружие», пропагандируемом за последнее десятилетие, начинают проявляться другие трещины. . После IPO Uber и Lyft теряют миллиарды и остаются убыточными, и конца этому не видно. IPO Casper провалилось, а другие, которые этого не сделали, например, Peloton, были в лучшем случае тусклыми.
Поскольку венчурные капиталисты отступают, это требует от основателей быть более консервативными и сосредоточиться на прибыльности, чтобы не рисковать разориться, что обычно означает сокращение предложения основных продуктов их компании и сокращение всех других дорогостоящих исследований или дифференцированных продуктовых линеек. Кроме того, основатели должны сокращать расходы везде, где они могут, и обеспечивать надлежащий учет всех связанных с бизнесом затрат.
Вернемся к моему разговору, состоявшемуся несколько дней назад. Основатель, с которым я разговаривал, неоднократно упоминал о необходимости сосредоточиться на основном продукте и ценностном предложении, а не на более спекулятивных или экспериментальных проектах. Что конкретно он имел в виду, говоря о прибыльности?
По мере того, как стартап выходит за пределы своего первоначального продукта, команда основателей берется за новые проекты, исследовательские возможности и спекулятивные, убыточные направления бизнеса, чтобы способствовать дальнейшему росту. По своей природе предприниматели и основатели любопытны и хотят исследовать различные возможности для развития своего бизнеса. На самом деле, они часто предпочитали разрушать себя, чем видеть, как это делает кто-то другой. И все же, сосредоточившись на прибыльности, основатели могут захотеть значительно сократить или закрыть убыточные экспериментальные исследовательские проекты и даже непрофильные направления бизнеса, которые не соответствуют целям компании.
Но как вы, как основатель, решаете, что является основным, а что нет? Например, новый исследовательский проект может стать следующим поколением вашего основного продукта, но до него еще много лет. Как вы решаете, что резать, а что нет?
Самый простой способ — спросить себя:относится ли это к вашему минимально жизнеспособному продукту (MVP)? MVP — это самый простой и базовый продукт, отвечающий основным ценностным потребностям вашей целевой клиентской базы. При анализе того, что является ключевым, а что нет, обратитесь к своему MVP и определите, какие исследовательские проекты или даже целые направления бизнеса необходимы.
Как только вы определите, какие проекты и бизнес-направления не являются важными, проведите тщательный анализ и учет того, будет ли сокращение таких проектов выгодным для прибыльности в ближайшей перспективе. Часто такие типы стратегических изменений могут иметь значительную выгоду и влияние.
В мире, наводненном венчурным капиталом, легко потерять счет своих расходов и счетов. Всего несколько лет назад я часто упускал потенциальных сотрудников из-за других хорошо финансируемых стартапов, предлагающих такие преимущества, как занятия йогой, бесплатное питание и другие иногда странные преимущества.
Поскольку эти времена, похоже, подходят к концу, основатели должны быть активными. Во-первых, они должны стремиться сократить все непрофильные и прочие расходы своих компаний. Это включает в себя решение таких вопросов, как офисные помещения, льготные программы, оплата счетов, поездки и другие различные расходы, которые складываются.
Однако здесь нужно быть осторожным. Поддержание корпоративной культуры является первостепенной задачей. Если вы решите сократить определенные привилегии или льготы, объясните коллегам, почему, сфокусируйтесь на альтернативных стимулах и постарайтесь сохранить ряд преимуществ, которые они ценят больше всего.
Кроме того, одним из наиболее эффективных способов контроля затрат является получение точной картины ваших бухгалтерских записей. По словам Индинеро, многие основатели не понимают критической важности бухгалтерского учета на раннем этапе и в конечном итоге дорого платят по мере взросления своих компаний. Самый простой способ решить эту проблему — нанять финансового директора на неполный рабочий день или, если это окажется слишком дорого, нанять удаленную службу, такую как AccountingDepartment.com, которая обеспечивает более гибкие тарифы.
По мере того, как венчурные инвесторы отказываются от финансирования компаний на ранней стадии, учредители все больше внимания уделяют прибыльности как средству обеспечения своего долгосрочного успеха. А именно, основатели могут сократить непрофильные бизнес-функции и исследовательские проекты, чтобы сэкономить деньги и стать более прибыльными. Кроме того, они могут сократить несущественные выгоды и расходы, а также провести тщательный учет и аудит документации. Выбор за вами.
Сетевой писатель для руководителей предпринимателей
Алекс Голд является основателем и генеральным партнером Harvest Venture Partners, венчурной фирмы на ранней стадии развития, создающей прорывные финансовые технологии. Ранее Голд был соучредителем и директором по маркетингу Myia Health и венчурным партнером BCG Digital Ventures.
