Впервые в истории на рабочих местах в США работают сотрудники пяти поколений, от тех, кто родился до Второй мировой войны, до тех, кто никогда не знал жизни без Google. Основная причина такого разнообразия поколений? Люди работают дольше, иногда до 70-80 лет.
По мере того, как предприятия борются с последствиями Великой отставки и связанной с этим нехваткой рабочей силы, работодатели хотят, чтобы сотрудники всех возрастов чувствовали себя ценными, чтобы они не искали новую работу или не решали уйти на пенсию. Но задействовать все нужные кнопки с персоналом из пяти поколений непросто. «Я думаю, что каждый ищет серебряную пулю, которая будет служить всем поколениям», - говорит Линдси Поллак, консультант по работе и автор книги The Remix:How to Lead and Succeed in Multigenerating Workplace (HarperCollins, 29,99 доллара США)
Эксперты говорят, что деньги идут не так далеко. Когда люди ощущают справедливую компенсацию, другие преимущества имеют большее значение. «Мы наблюдаем рост заработной платы, но также и рост числа уволенных, поэтому зарплата - это еще не все, - говорит Энди Челленджер, старший вице-президент консультанта по трудоустройству Challenger, Gray &Christmas. Фактически, преимущества, которые, кажется, имеют наибольшее значение, часто совпадают с теми, в которых люди нуждались во время пандемии:поддержка баланса между работой и личной жизнью. Он добавляет, что работодатели просто ищут способы широко применить эти льготы к работникам всех возрастов.
Благотворители № 1 хотят, чтобы работники всех возрастов могли гибко выбирать то, как и где они работают. Согласно июльскому опросу, проведенному Challenger, Gray &Christmas, 68% из 172 опрошенных руководителей отдела кадров и бизнеса обеспокоены тем, что сотрудники покидают свои компании, а 73% - самый высокий процент - считают, что гибкость рабочие места будут удерживать сотрудников от бегства на соревнования. «Мы видели, что эта тенденция началась еще до пандемии; люди хотели этого, но очень немногие компании предлагали», - говорит Челленджер. «Пандемия усилила эту тенденцию на 5–10 лет».
Во время пандемии многие сотрудники могли автономно работать в желаемое время, пока они оставались продуктивными. Удаленная работа может быть частью этой недавно обретенной свободы или отдельным преимуществом, но число работников, движущих этой тенденцией, может быть шире, чем предполагают компании. В то время как одни опросы показывают, что молодые люди более склонны к гибкому графику, другие - например, опрос платформы автоматизации рабочего места Nintex - показывают, что старшие сотрудники легче адаптируются к работе дома, а более молодые работники, особенно те, которые занимают должности начального уровня, чувствовал себя более изолированным и подавленным. Между тем, опрос Pew показал, что большинство сотрудников, независимо от их возраста, предпочли гибридный вариант, а не возвращались в офис на полную ставку.
«Разница в удаленной работе, скорее всего, будет больше основываться на классах, чем на поколениях, - говорит Ретта Стэндифер, доцент кафедры менеджмента и маркетинга в Северном Центральном колледже в Нэпирвилле, штат Иллинойс. - В основном белые воротнички будут иметь такую роскошь. Люди, обслуживающие клиентов изо дня в день, должны быть рядом », - говорит она. Удаленная работа «будет широко привлекательной, но не широко доступной».
Хотя это уже давно является проблемой для многих работников, во время пандемии возможность заботиться о семье переместилась на первый план. Когда школы и центры для пожилых людей закрылись, сотрудникам пришлось жонглировать конкурирующими требованиями работы и семьи.
По словам Боба Стивена, вице-президента AARP по уходу и здоровью, большинство пособий работодателя по уходу, если они вообще существуют, сосредоточены на уходе за детьми, но другие виды ухода не менее важны. «Это то, о чем мы пытались привлечь внимание до пандемии». Согласно опросу SPC Global и AARP 2020 года, 66% работодателей заявили, что они очень поддерживают родителей с детьми в возрасте пяти лет и младше, но только 32% сказали то же самое о сотрудниках, которые заботятся о стареющих родителях, супругах или другом взрослом. .
Потребность в пособиях по уходу распространяется на несколько поколений, а не только на поколение X (родившееся между 1961 и 1980 годами), возрастную когорту, которая обычно приходит на ум как сегодняшнее поколение сэндвичей. Фактически, исследование AARP показало, что 23% лиц, осуществляющих уход, составляют миллениалы (родившиеся в период с 1981 по 1996 год), а 6% - представители поколения Z (с 1997 года по настоящее время). Молодые люди могут заботиться о родителях, бабушках и дедушках или брате или сестре с особыми потребностями.
Во время пандемии многие компании увеличили свои льготы по уходу, как правило, за счет гибкости работы и ресурсов для психического здоровья. Другие преимущества включали субсидированное резервное обслуживание, доступ к базе данных лиц, осуществляющих уход, или услуги консьержа или тренера для координации фактического ухода, - говорит Дэни МакКоли, старший вице-президент и руководитель службы поддержки клиентов Aon Vol Children's Benefits. Aon - один из крупнейших страховых брокеров в мире. Некоторые компании также предлагали оплачиваемый отпуск по уходу вместе со стандартным оплачиваемым отпуском. В некоторых случаях работодатели помогали координировать группы поддержки по уходу.
Вопрос о том, станут ли эти льготы постоянными после ослабления кризиса, пока не решен. «Эти льготы по уходу будут продолжаться в той или иной форме», - говорит Стивен. «Я не думаю, что они останутся там, где они есть сейчас, но я думаю, что будет действительно сложно отбросить их назад». В другом опросе лиц, осуществляющих уход, AARP 43% респондентов заявили, что они будут искать другую работу, если будут отменены гибкость работы и льготы по уходу.
По словам Макколи, работодатели могут больше спрашивать о пособиях по уходу, но это не значит, что они вкладывают в них деньги. Она считает, что компании пытаются понять, какие новые или расширенные льготы будут привлекать и удерживать сотрудников.
Удаленная работа также подтолкнула работодателей к переосмыслению того, как удаленные сотрудники могут лучше работать вместе. В процессе компании обнаруживают, что наставничество - это действительно улица с двусторонним движением, особенно потому, что молодые сотрудники гораздо лучше владеют цифровыми технологиями. «Когда я начинал работать, у меня не было навыков», - говорит Поллак. «Если бы у вас был 30-летний опыт, а у меня нет, то вы понимали, что вы можете делать технические вещи, которые я не могу. Теперь мой 10-летний ребенок может делать на компьютере вещи, которые генеральный директор не может». Технологическое преимущество молодых работников более актуально в одних областях, чем в других, но «оно меняет динамику власти», - говорит она.
Некоторые фирмы придают традиционному наставничеству новый поворот, когда не только старшие работники консультируют младших сотрудников, но и более молодые коллеги обучают старших, чтобы они стали более технологичными. Молодые люди, выросшие на групповых проектах в школе, привыкли к сотрудничеству, - говорит Карен Стрейтинг, основатель KLS Consulting, компании по развитию лидерских качеств.
Новое поколение лидеров - Поколение X - формирует рабочую силу. Поколение X, которое иногда называют забытым поколением, сейчас управляет многими компаниями. «Они занимают 52% руководящих должностей и играют огромную роль в руководстве персоналом», - говорит Стефани Нил, директор Центра аналитики и поведенческих исследований в DDI, глобальной консалтинговой фирме по вопросам лидерства.
В ходе глобального опроса руководителей компаний и сотрудников отдела кадров в 2021 году DDI обнаружила, что поколение X будет играть еще более важную роль в следующие 10-15 лет. Нил отмечает, что во время пандемии у руководителей поколения X было больше сотрудников, подчиняющихся непосредственно им, чем в любой другой возрастной группе. А в цифровом формате, по ее словам, лидеры поколения X часто лучше управляют виртуально, возможно, потому, что у них с большей вероятностью были подчиненные, которые работали удаленно еще до пандемии.
Тем не менее, по словам Нила, представители поколения X получают меньше повышений по службе, чем представители поколения бумеров или миллениалы. Конечно, миллениалы опускаются ниже по карьерной лестнице и имеют больше возможностей для продвижения вверх, но она добавляет:«компании не всегда смотрят на поколение X как на лидеров. Их перепрыгивают, вероятно, потому, что, как общая тенденция, миллениалы в будущее смотрят больше ".
Чтобы поколение X, а также другие поколения были счастливы, работодатели должны будут обращать внимание на некоторые из тех соблазнов, как продвижение по службе и карьерный рост, на которые они полагались до пандемии , Говорит Strating. «В конце концов, это больше касается рабочей среды, возможности вносить свой вклад, расти и развиваться».
