Платформенные предприятия всех видов популярны в мире стартапов, но даже конвейерные предприятия могут извлечь выгоду из принципов, которые делают бизнес-модель платформы успешной.
Нетехнологические компании от WeWork до Sweetgreen, которые когда-то были прерогативой технологических волшебников Силиконовой долины, внедряют различные варианты платформенной бизнес-модели, чтобы повысить свою ценность.
По сути, платформенный бизнес «объединяет производителей и потребителей в обмене ценностями. Их главными активами являются информация и взаимодействие, которые вместе являются источником ценности, которую они создают, и их конкурентного преимущества», — говорят профессор Школы бизнеса Бостонского университета Маршалл Ван Олстайн, профессор инженерии Дартмутского колледжа Джеффри Паркер и консультант по бизнес-платформам Сангит. Пол Чоудари, соавтор книги Platform Revolution .
Платформы процветают. Понимание того, что делает их такими успешными, может помочь владельцам любого бизнеса стимулировать рост.
Важно отметить, что, хотя платформенные предприятия способствуют обмену ценными товарами, они не обязательно несут прямую ответственность за предоставление товаров или услуг, как это делают конвейерные предприятия.
Чтобы лучше проиллюстрировать этот момент, давайте проведем простое сравнение между двумя знакомыми бизнесами:Target, традиционный бизнес-конвейер, и сегмент рынка Amazon, бизнес-платформа.
Будучи конвейерным бизнесом, Target имеет отношения с рядом поставщиков, у которых она закупает товары для продажи в своих магазинах. Target несет ответственность за капитал, необходимый для поддержания товарно-материальных запасов, и за маркетинг, чтобы клиенты могли заходить в ее магазины (среди многих других расходов). В конечном счете, его цель — продать инвентарь с наценкой, учитывающей все эти различные затраты.
С другой стороны, торговая площадка Amazon не ведет инвентаризацию, и продавцы несут большую ответственность за собственный маркетинг, который может включать покупку рекламы на Amazon.
Хотя ни один из бизнесов не является чистым примером конвейера или платформы, они служат полезными ссылками для обсуждения. К концу 2020 года, по мнению аналитиков Marketplace Pulse, стоимость платформы Amazon более чем в полтора раза превышала стоимость ее конвейерного бизнеса. С другой стороны, несмотря на то, что Target использует модель платформы в отношении прилавков Starbucks в магазинах, салонов красоты Ulta и торговой площадки Target Plus, это все еще лишь очень небольшая часть ее общего бизнеса.
Преимущество платформенной модели связано с так называемым сетевым эффектом. Согласно Ван Элстину, Паркеру и Чаудари, сетевой эффект описывает явление, при котором увеличение количества продавцов и покупателей приводит к увеличению стоимости.
Мы хорошо видим разницу на примере Target и Amazon.
Благодаря своему рыночному бизнесу Amazon может извлечь выгоду из положительного цикла:по мере того, как все больше продавцов присоединяются к платформе, все больше покупателей могут найти то, что они хотят, что приводит к увеличению числа продавцов, и так далее. Поскольку Amazon не нужно беспокоиться о масштабировании запасов или оплате маркетинга, компания может постоянно эффективно привлекать новых продавцов, что еще больше расширяет конкурентное преимущество компании по всем направлениям.
Target, с другой стороны, имеет ограниченную способность расширять ассортимент своих продуктов, и эти решения часто являются игрой с нулевой суммой. Чтобы иметь в наличии один продукт, Target должен переместить распределение из другого продукта или принять решение не хранить что-то полностью. Кроме того, увеличение количества покупателей в одном магазине Target не обязательно напрямую приводит к тому, что дополнительные поставщики продают товары через Target в целом.
Хотя сетевой эффект может превратиться из благоприятного цикла в порочный — например, если пользователи быстро покинут платформу, — компании, извлекшие выгоду из сетевого эффекта, были щедро вознаграждены.
Преимущества платформенной модели подтверждаются финансовым сравнением. Опять же, стоит напомнить, что хотя ни один из бизнесов не является хрестоматийным примером бизнес-модели, которую он представляет, цифры поучительны.
| АМАЗОН | ЦЕЛЬ | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | В среднем | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | В среднем | |
| Ценность предприятия | 563,94 млрд долларов США | 732,39 млрд долларов США | 936,35 млрд долларов США | 1651,35 млрд долларов США | <тд>45,37 млрд долларов США | 47,35 млрд долларов США | 77,88 млрд долларов | 97,22 млрд долларов США | <тд>||
| Итоговые активы баланса | 131,31 млрд долларов США | 162,65 млрд долларов США | 225,25 млрд долларов | 321,20 млрд долларов США | <тд>40,30 млрд долларов США | 41,29 млрд долларов США | 42,78 млрд долларов США | 51,25 млрд долларов США | <тд>||
| Балансовый отчет Инвентарь/активы BS Инвентарь/EV | 16,05 млрд долларов США 12,22 % 2,85 % | 17,17 млрд долларов 10,56 % 2,34 % | 20,50 млрд долларов США 9,10 % 2,19 % | 23,80 млрд долларов США 7,41 % 1,44 % | <тд> 8,60 млрд долларов США 21,33% 18,96 % | 9,50 млрд долларов 23,01 % 20,06 % | 8,99 млрд долларов 21,02% 11,54 % | 10,65 млрд долларов США 20,78 % 10,95 % | <тд> ||
| Доход Годовой рост | 177,87 млрд долларов США | 232,89 млрд долларов США 30,93 % | 280,52 млрд долларов США 20,45 % | 386,06 млрд долларов США 37,62% | <тд> 72,71 млрд долларов | 75,36 млрд долларов 3,64% | 78,11 млрд долларов 3,65 % | 93,56 млрд долларов 19,78 % | <тд> ||
| Себестоимость проданных товаров % дохода | 111,93 млрд долларов 62,93 % | 139,16 млрд долларов США 59,75% | 165,54 млрд долларов США 59,01 % | 233,31 млрд долларов США 60,43 % | <тд> 51,13 млрд долларов США 70,32% | 53,30 млрд долларов США 70,73% | 54,86 млрд долларов 70,23 % | 66,18 млрд долларов США 70,74% | <тд> ||
| Продажи, общее и администрирование. % дохода | 13,74 млрд долларов США 7,72 % | 18,15 млрд долларов США 7,79 % | 24,08 млрд долларов США 8,58 % | 28,68 млрд долларов США 7,43 % | <тд> 15,14 млрд долларов 20,82% | 15,72 млрд долларов США 20,86 % | 16,23 млрд долларов США 20,78 % | 18,62 млрд долларов США 19,90 % | <тд> ||
| EBITDA % дохода | 16,13 млрд долларов США 9,07 % | 28,02 млрд долларов США 12,03 % | 37,37 млрд долларов США 13,32 % | 51,08 млрд долларов США 13,23 % | <тд> 6,76 млрд долларов 9,29 % | 6,61 млрд долларов США 8,77% | 7,27 млрд долларов США 9,31 % | 9,01 млрд долларов 9,63 % | <тд> ||
| EV/EBITDA | 34,96x | 26,14x | 25,06x | 32,33x | 29,62x | 6,71x | 7,16x | 10,71x | 10,79x | 8,84x |
Amazon превосходит Target по всем показателям, связанным с эффективностью баланса. Частично из-за бизнес-модели Target, компании приходится держать на балансе более чем в два раза больше запасов в процентах от общих активов. При использовании корпоративной стоимости или EV в качестве показателя стоимости, созданной балансовыми активами, это несоответствие становится еще более очевидным, поскольку у Target в среднем 15,38% EV связано с запасами, а у Amazon — всего 2,21%.
Статистика получения доходов говорит о том же:Target нужно тратить значительно большие суммы на проданные товары — в среднем 70,52% доходов по сравнению с 60,53% у Amazon. Точно так же Target тратит гораздо больше на продажи, общие и административные расходы, включая маркетинг — 20,59% по сравнению с 7,88% у Amazon. Относительная эффективность Amazon дает ей маржу EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации) в размере 11,91 % по сравнению с 9,25 % у Target.
В результате этого общего превосходства в эффективности неудивительно, что с 2017 года Amazon удалось увеличить доходы в среднем на 29,67 % в год, в то время как Target — всего на 9,02 %.
Рынки неизменно вознаграждают Amazon за эту силу (среди ряда других факторов) средним мультипликатором EV-to-EBITDA, который более чем в три раза превышает аналогичный показатель Target.
Учитывая все потенциальные преимущества, имеет смысл применить некоторые элементы бизнес-модели платформы к существующему бизнесу.
Хотя Силиконовая долина может заставить людей поверить в то, что платформы — это революционная модель, можно привести аргумент, что платформы существуют уже давно.
Возьмем, к примеру, франшизу ресторана быстрого питания. Burger King, который почти полностью состоит из франшиз, дает общее представление о ресторане, включая меню и брендинг, но в конечном итоге именно франчайзи должен обеспечить ценность для потребителя. Создавая эту сеть, Burger King берет комиссию почти так же, как Amazon берет процент от продаж на своей торговой площадке.
Это всего лишь один пример того, как внедрение платформ может принести пользу бизнесу. Вот несколько советов, которые помогут вам подумать о том, как вы можете сделать то же самое для себя:
Платформенный бизнес имеет преимущество меньшего количества активов (инвентарь и другой основной капитал) на его балансе. Предотвращение перетаскивания активов повышает эффективность компании.
Лучшие платформенные предприятия могут получать доход без затрат, связанных с оборачиваемостью запасов. Любой бизнес, который может по-прежнему получать процент от транзакции между двумя другими сторонами, сможет масштабироваться с эффективным использованием капитала.
Передавая стимулы в руки сторонних производителей, платформенный бизнес может привлечь дополнительных участников экосистемы для помощи в маркетинге платформы. По сути, это позволяет платформенной компании передать часть своих расходов на маркетинг и привлечение клиентов на аутсорсинг.
Это обратная сторона медали из рекомендации № 3. Вы можете создать положительный цикл, привлекая больше производителей для удовлетворения растущего потребительского спроса, что привлекает больше клиентов и т. д.
Классический пример — социальные сети, вся бизнес-модель которых направлена на предоставление ценности третьим сторонам. Крупные производители и потребители социального контента сами не участвуют в каких-либо финансовых транзакциях, но данные, которые они генерируют в рамках экосистемы, очень ценны для сторонних рекламодателей. Аналогичным образом, использование инфраструктуры, созданной вашим бизнесом, может открыть дополнительные возможности для создания новых источников дохода.
Поскольку передовой опыт сам по себе может показаться абстрактным, полезно рассмотреть знакомый пример:гипотетический американский универмаг.
Почти по всем показателям американский универмаг испытывает трудности. С ростом конкуренции в сфере электронной коммерции и бесконечными расходами на недвижимость немногие предприятия могут нуждаться в внедрении лучших практик платформы больше, чем эти бывшие гиганты американской торговли.
Как они это делают?
Вместо того, чтобы оставаться единолично ответственным за поиск и закупку товаров (и держать их на балансе), некоторые универмаги позволяют брендам сдавать площади в аренду — например, как косметический бренд Sephora теперь арендует площади внутри JCPenney в дополнение к витринам торговых центров. Бренды могут создавать дочерние магазины и несут ответственность за хранение своих товаров на собственном балансе.
Дочерний магазин обычно платит универмагу-хозяину комбинацию арендной платы и процента от продаж. Эта модель очень похожа на Amazon, который взимает с продавцов небольшую плату за присутствие на платформе, а затем берет комиссию с каждой продажи. В обоих случаях меньше зависит от прямого оборота запасов, поскольку вместо этого платформа получает процент от общего дохода.
В традиционной оптовой модели бренд получает свой доход при продаже розничному продавцу, в то время как розничный продавец берет на себя риск того, что товары могут быть проданы или не проданы. Однако при наличии дочернего фирменного магазина бренд несет риск запасов и, таким образом, имеет больше стимулов для обеспечения продаж и маркетинга, необходимых для привлечения клиентов.
Здесь мы видим вторую часть добродетельного цикла. По мере того, как все больше покупателей посещают универмаги, чтобы взаимодействовать с дочерним магазином, дополнительные бренды могут увидеть выгоду в присоединении к универмагу. Хотя обязательства универмага в отношении недвижимости ограничивают его возможности расширения по сравнению с интернет-магазином, возможность добавления большего количества брендов остается. ### Партнерство со сторонним поставщиком финансовых услуг для увеличения доходов с помощью кредитных карт под торговой маркой магазина
Это более старая стратегия, но почти все универмаги имеют фирменные кредитные карты, которые позволяют стороннему финансирующему партнеру получать выгоду от транзакции между универмагом и покупателем. Предлагая скидки покупателям, использующим карту, магазины могут стимулировать повторные посещения, а партнер по финансированию часто получает более высокие процентные ставки, чем традиционные кредитные карты.
Имея все это в виду, вот вопросы, которые следует задать себе, когда вы думаете о «платформировании» своего бизнеса:
Хотя не каждый бизнес сможет или захочет перейти на Uber или Facebook, это не означает, что владельцы бизнеса не должны думать о том, как передовой опыт платформы может повысить эффективность их бизнеса.
Применяя уроки платформы к своему бизнесу, важно помнить, что даже постепенные изменения могут иметь большое положительное влияние. По крайней мере, простое рассмотрение того, как лучшие практики платформы могут вписаться в ваш бизнес, может помочь вам найти возможности, о которых вы, возможно, не подозревали.