Пандемия COVID-19 принесла много изменений и хаоса для всех, с приказами оставаться дома и принудительным социальным дистанцированием. Теперь, когда очевидно, что в обозримом будущем мы будем жить в «новой нормальности», как бизнес-лидеры должны обеспечить, чтобы их бизнес был хорошо оснащен, чтобы выжить, а затем процветать в будущем? Планирование и анализ сценариев — удобный инструмент в таких обстоятельствах.
Мы даем некоторые сведения об эффективном анализе сценариев для принятия решений, о том, как создавать и реализовывать сценарии, и, наконец, о текущих макроэкономических, эпидемиологических и социальных предположениях, которые менеджеры могут использовать для их построения.
Планирование восстановления
Shell впервые применила сценарное планирование в 1965 году. Глава отдела экономики и планирования разработал методологию, которую компания эффективно использует по сей день. Программа «Фьючерсы», как ее назвали, родилась из интуиции, что лучшее понимание будущего может помочь компании в разработке и реализации более эффективных стратегий.
По данным Института корпоративных финансов, «Анализ сценариев — это процесс изучения и оценки возможных событий, которые могут произойти в будущем, путем рассмотрения различных возможных результатов или исходов. В финансовом моделировании этот процесс обычно используется для оценки изменений стоимости бизнеса или денежных потоков, особенно когда существуют потенциально благоприятные и неблагоприятные события, которые могут повлиять на компанию».
Возможность лучше подготовиться к периодам высокой неопределенности, особенно когда эта неопределенность связана с неблагоприятными результатами, может повлиять на результаты деятельности компании. Компании преуспевают благодаря лучшей способности предвидеть изменения и улучшенной способности учиться и реагировать на них, что имеет решающее значение в периоды высокой неопределенности и значительных рисков, таких как текущая пандемия. Ранее наиболее значительный рост использования этих методов наблюдался сразу после 11 сентября.
Обычно используется три сценария, хотя для более сложных организаций может потребоваться больше:
Затем компании могут использовать сценарии для создания финансовых прогнозов, которые могут быть рассчитаны на несколько лет.
После того как финансовые прогнозы будут рассчитаны, они станут основой для стратегического планирования, которое будет включать дифференцированный подход к каждому результату. После этого компания сможет лучше реагировать на изменения, но это также будет иметь несколько других положительных последствий:
Бизнес-аналитики начинают создавать сценарии, сначала определяя качественные входные данные, а затем преобразовывая их в качественные результаты.
Процесс построения сценария
Первым шагом является определение рисков и факторов, влияющих на ваш бизнес. Например, для ресторана во время пандемии переменные могут включать (1) экономический фон (например, оценки ВВП), (2) эпидемиологический сценарий (поскольку это повлияет на способность клиентов часто посещать ресторан), (3) правила, касающиеся взаимодействия с общественностью (будет ли посетителям разрешено потреблять на месте, или услуга будет только на вынос?) и (4) прогнозируемые потребительские расходы и настроения.
Для частной инвестиционной компании эти допущения будут охватывать их фирму и портфельные компании. Например, приказы о самоизоляции и ограничения на поездки влияют на количество сотрудников, которые должны будут работать удаленно, и на то, как консультанты и подрядчики могут быть задействованы в новой распределенной рабочей силе. Этот список должен быть исчерпывающим, но не чрезмерным — чрезмерная детализация только усложняет задачу, не добавляя информации. На этом этапе цель упражнения — определить, что может повлиять на бизнес, и ранжировать каждую выявленную переменную по степени важности.
Во-вторых, следует оценить потенциальные риски для каждой из переменных. Руководству необходимо изучить каждую переменную, согласовать ожидания для каждой из них и определить, что может стать положительным или отрицательным сюрпризом. Например, в Великобритании премьер-министр Борис Джонсон объявил, что планирует максимально приблизить страну к нормальной жизни к концу июля 2020 года. Это «полное открытие» можно либо ожидать, либо откладывать на более поздний срок, каждый из которых имеет большое влияние на бизнес-стратегию. В нашем примере с гостиничным бизнесом это может означать наличие клиентов в разгар летнего сезона или нет. Для PE это может означать отказ от традиционных личных встреч.
В-третьих, руководство должно построить необходимое количество сценариев. Начиная с исходного уровня, каков наихудший случай? Какой лучший случай? Каков временной горизонт? Этот шаг является первой количественной частью процесса, хотя и с внешними переменными. Мы еще не рассматриваем прямое влияние на бизнес, а просто пытаемся количественно оценить величину наиболее важных внешних факторов для нашей деятельности. Хорошей отправной точкой являются макроэкономические прогнозы соответствующих органов. В следующем разделе мы кратко обсудим «Перспективы развития мировой экономики на 2020 год» МВФ, в котором рассматриваются прогнозы глобального ВВП и риски, связанные с пандемией и другими факторами в глобальном масштабе и по странам.
Четвертый шаг — это тот, который затем преобразуется в фактические прогнозы и показатели воздействия для конкретной компании. На этом этапе руководство должно привлечь соответствующие внутренние заинтересованные стороны для количественной оценки влияния каждой переменной в каждом сценарии на бизнес.
Важно понимать, что, хотя допущения могут применяться ко многим потребительским предприятиям, важность каждого из них не будет одинаковой, поскольку она будет напрямую связана с воздействием. Используя предыдущий пример индустрии гостеприимства, длительный заказ на дом может быть положительным для службы доставки и отрицательным для сидячего ресторана. Цель этого шага — определить, как каждая переменная влияет на каждый ключевой финансовый показатель эффективности.
Пятый и последний шаг — визуализировать влияние каждого сценария на бизнес в целом, что обычно делается в финансовой модели. Лучше всего перечислить сценарии на отдельной вкладке, которая затем будет связана со страницей прогнозов. Затем кнопка-переключатель будет отображать эффекты каждого сценария на главной финансовой странице. Входные данные для привязки к результату будут поступать с шага 4.
Например, базовый сценарий предполагает, что потребительские расходы во второй половине 2020 года будут соответствовать экономическому консенсусу и что после сокращения более чем наполовину в первой половине года они восстановятся до 96% от значения предыдущего года. . Затем, если предположить, что доля расходов на рестораны остается постоянной (без учета других переменных, связанных с рестораном и местоположением), выручка за декабрь 2020 года должна составить 96% от того, что было в начале года. В гипотетическом наихудшем сценарии как потребительские расходы, так и доля расходов в ресторанах могут быть ниже, а это означает, что доходы составят 70 % от того, что было в предыдущем году.
Мы предлагаем здесь очень простую финансовую модель, которую можно использовать для планирования стратегического сценария. Вверху мы перечисляем переменные и показываем, как каждая из них ведет себя в каждом сценарии. Базовый сценарий предполагает почти стабильный рост в течение длительного периода времени, что может быть связано со стагнацией в экономике.
Наихудший сценарий — это тот, при котором на бизнес влияют неблагоприятные макроэкономические условия и наблюдается снижение продаж. Наконец, в лучшем случае сценарий показывает восстановление экономики. Для простоты мы оставили цифры постоянными во времени.
Базовый сценарий
Наихудший сценарий
Оптимальный сценарий
Глядя на три результата, становится ясно, насколько каждое предположение может повлиять на чистую прибыль. Рассмотрение будущих бизнес-сценариев может помочь менеджерам понять и предвидеть изменения в производительности и их движущие силы.
МВФ назвал кризис COVID-19 «Великим карантином:худшим экономическим спадом со времен Великой депрессии». Они построили свои сценарии, но, будучи экономистами, просчитали риски только в сторону понижения, исходя из своей оценки, что именно в этом кроется большинство рисков. Их базовый сценарий предполагает, что пандемия пойдет на спад во второй половине 2020 года, и меры по закрытию будут отражать это. Затем они построили три альтернативных сценария, основанных на продолжительности пандемии:на 50% дольше, но в основном в 2020 году, вторая более легкая вспышка в 2021 году и их комбинация. Кроме того, «все три сценария содержат четыре общих элемента:прямое воздействие мер по сдерживанию распространения вируса; ужесточение финансовых условий; дискреционные меры политики для поддержки доходов и облегчения финансовых условий; и шрамы, возникшие в результате экономических потрясений, которые политические меры не могут полностью компенсировать».
Последние прогнозы роста мировой экономики
Планирование и построение сценариев — полезный инструмент для управления, поскольку он помогает организациям ориентироваться в сложных и непредвиденных ситуациях. Это может помочь любой организации реорганизоваться во время кризиса или лучше подготовиться к неожиданно благоприятному повороту событий. Правильные вопросы и понимание рисков обеспечат подготовку, но вовлечение заинтересованных сторон и точное понимание количественных последствий каждого сценария станут истинными факторами успеха. В этих обстоятельствах это часто обеспечивает выживание.
Что нужно и что нельзя делать при планировании сценариев