Финансовые технологии , сокращенно от финансовые технологии. , считается современным движением, однако использование технологий для оказания финансовых услуг ни в коем случае не является новым явлением. Финансовые услуги — это отрасль, которая представила кредитные карты в 1950-х годах, интернет-банкинг в 1990-х годах, а на рубеже тысячелетий — технологию бесконтактных платежей. Тем не менее, место финтеха в общественном сознании за последние три года действительно возросло:
Взлет этого термина произошел от стартапов — субъектов, не входящих в узкий круг финансовых услуг, играющих более заметную роль в экосистеме. Этому появлению способствовали три основные тенденции:
Технология: Финансовые услуги традиционно были отраслью, которая требовала масштабирования основных средств (например, филиалов), выступая в качестве барьера для выхода на рынок новичков. Технологические достижения теперь позволяют новичкам выполнять сложные операции виртуально. Например, необанки работают исключительно на технологической инфраструктуре. Британская компания Revolut привлекла 1,5 миллиона клиентов (из них 350 000 активны ежедневно) без какой-либо функции взаимодействия с клиентами в режиме реального времени.
Клиенты: После финансового кризиса 2008 года и различных других скандалов клиенты требуют большего от своих банковских услуг. Технологии теперь позволяют потребителям более тщательно проверять своих поставщиков, а начинающие компании используют их, чтобы обеспечить более чистое и эффективное обслуживание клиентов, свободное от оков устаревших технологий.
Правила: По оценкам, усиление регулятивного надзора за банками после 2008 года будет стоить шести крупнейшим учреждениям США примерно 70 миллиардов долларов в год. Только в Citigroup работает 30 000 человек в отделе комплаенса. Помимо соблюдения нормативных требований, ограничения на кредитование как увеличили полную стоимость заимствования для потребителей, так и уменьшили способность банков предлагать его. Это позволило стартапам, которые, поскольку они не являются де-факто банками (и, следовательно, находятся под меньшим контролем), вмешаться и предложить привлекательные альтернативы.
Повествование, которое предлагает финтех-ландшафт, состоит в том, что стартапы используют технологии, чтобы разрушить действующие банки. Тем не менее, нет причин предполагать, что банки переживают свой собственный момент Kodak или Blockbuster Video. Они по-прежнему остаются широко используемыми, прибыльными и прибыльными предприятиями. Тем не менее, в этой статье речь пойдет о том, как они могут лучше реагировать на это движение «финтех против банков», поскольку, на мой взгляд, их реакция до сих пор была неоптимальной.
До сих пор финтех-стартапы не смотрели на повсеместное нарушение всех финансовых услуг. Анализ McKinsey выборки данных о стартапах показывает, что 62% стартапов работают в сегменте розничных банковских услуг, и только 11% сосредоточены на крупных корпоративных банковских предложениях. Платежи — самая популярная область для узурпации, а кредитование — самая прибыльная область банковского дела с точки зрения целевых доходов:
Реакция банков прямо сейчас на сбои в сфере финансовых технологий имеет решающее значение в связи с нынешним этапом развития зарождающейся отрасли. Финтех-стартапы в целом сосредоточены на концепции разделения банков, предлагая один тип продукта/услуги и концентрируясь на том, чтобы делать это ОЧЕНЬ хорошо.
До сих пор инновации в основном были связаны с интерфейсом в рамках этих специализированных предложений, в основном за счет улучшения аспектов финансовых услуг, ориентированных на клиентов. Вот несколько примеров того, как это делается:
Привлечение новых клиентов позволит финтех-фирме проверить свой продукт, получить отзывы и выиграть время вместо второй парадигмы:улучшить внутреннюю часть финансовых услуг. . Серверная часть финансов, «рельсы» отрасли, состоит из установленной инфраструктуры, которую банки используют для взаимодействия и транзакций друг с другом, такой как клиринговые (NSCC), платежные (ACH) и системы обмена сообщениями (SWIFT). Массовых движений за нарушение этих норм не возникло, хотя потенциал новых технологических приложений, таких как технология блокчейна, в этих областях огромен. Знаменательное событие произошло здесь в 2017 году, когда ClearBank стал первым новым клиринговым банком, открытым в Великобритании за 250 лет. Это даст компании право создавать и предлагать новые современные решения для рельсов заинтересованным сторонам из мира финансовых услуг.
Помимо лучшего обслуживания клиентов и красивых приложений, серверная часть финтех-стартапа в значительной степени следует тем же процессам, что и банк. Когда вы совершаете платеж через Venmo, получаете кредит через SoFi или инвестируете в Betterment, вы не проходите через «новую» финансовую систему. Эти фирмы арендуют и используют ту же унаследованную инфраструктуру, что и банки. Они творят чудеса, чтобы система казалась потребителям лучше, скрывая трещины и бюрократию, иногда со смелыми заявлениями, такими как одноранговая модель FX от Transferwise — почти невозможный подвиг, которого можно достичь в несоответствующем мире трансграничных платежей. Бизнес-модель стартапов, основанная на внешнем интерфейсе, представляет две экзистенциальные угрозы для их финтех-экосистемы :
Их затраты на использование рельсов всегда будут выше, чем у действующих операторов, поскольку они арендуют их.
Их свет может быть выключен по прихоти, поскольку они являются посредниками в рамках службы.
Поэтому, пока финтех не сможет перейти на финтех 2.0 и создать собственные рельсы, он будет иметь огромный стратегический риск, и у банков будет время отреагировать. Чтобы подняться в индустрии финансовых услуг, финтех-стартапам необходимо создать новую технологическую основу для отрасли. Сохранение их технического интерфейса и арендованного процессного сервера, разработанного несколько поколений назад, в конечном итоге приведет к устойчивому снижению маржи и высоким операционным рискам.
Создание новых банковских серверных процессов будет затруднено из-за возникающих тем консенсуса по принятию формата (например, Blu-ray и HD-DVD) и участия регулирующих органов. Но достижение этого и получение места за столом, по крайней мере, позволит стартапам работать на равных условиях и смягчить нависшие над ними экзистенциальные угрозы. До этого момента они могут оставаться на периферии, просто замазывая трещины скрипучей системы финансовых услуг.
В свете текущей ситуации с финтех-компаниями я теперь переключу внимание на банки и на то, как они могут лучше реагировать на финтех-технологии. До сих пор их ответы больше относились к Kodak, чем к Koninklijke Philips, которая продала свой музыкальный бизнес в 1990-х годах в ожидании революции MP3.
На рисунке ниже показана структура MIT Sloan, которая классифицирует реакцию на прорывные инновации. На реакцию, мотивацию и способности действующего оператора влияют два фактора:
Судя по текущим действиям, банки находятся в верхнем левом квадранте. Они продемонстрировали низкую мотивацию, несмотря на их высокую способность реагировать на финтех. У них есть богатство и штат сотрудников, чтобы справиться с разрушительным потенциалом финтех-стартапов, но их ответы были либо пренебрежительны, либо пассивны. Что касается первого, то не проходит и недели, чтобы глава финансовых служб не насмехался над биткойнами или робоинвестированием. Что касается пассивности, то банки в основном взаимодействовали с финтех-технологиями с помощью программных акселераторов или прямого инвестирования в акционерный капитал, что по своей сути является формой аутсорсинговых инноваций.
На мой взгляд, если банк действительно хочет конструктивно реагировать на движение финансовых технологий, ему необходимо повысить свою мотивацию и либо бороться, либо бежать.
Под борьбой я имею в виду разрушение норм индустрии и попытку чего-то совершенно другого. Рельсы банковского дела старые и запутанные; ручные и институционализированные процессы, выстроенные в доинтернетную эпоху, сформировались вокруг них и стали статус-кво. Это увеличило цены и бюрократию, с которой сталкиваются потребители. Даже сейчас только 7 % кредитных продуктов в банках могут полностью обрабатываться в цифровом формате.
Одним из преимуществ банков перед финтех-стартапами является то, что они знают ключи к этим рельсам благодаря знанию исторических процессов. Их улучшение обеспечит банкам повышение эффективности, которое может быть передано потребителям посредством более выгодных цен. Более качественный сервис также принесет транзакционную ренту от финтех-стартапов, которые будут использовать этот сервис. Учитывая, что выскочки придерживаются менталитета «разделения» банка, разумно предположить, что они были бы довольны арендой более новой формы инфраструктуры, если она гибкая, прозрачная, быстрая и обеспечивает хорошую ценность.
С их огромными финансовыми ресурсами и технологическим мастерством это достижимо для банков. Хотя это рискованный шаг, во-первых, из-за стоимости и, во-вторых, из-за аспекта «дилеммы заключенного», когда нужно идти против сверстников и пробовать что-то другое. Если они не будут участвовать в этом изменении, это сделает кто-то другой, и отрасль в конечном итоге перейдет на новые рельсы.
До того, как они перешли на полный комплекс услуг и превратились в конгломераты с инвестиционными, коммерческими и розничными подразделениями, банки были хороши в том, что они делали. Надежная кредитная практика выросла из того, что менеджеры филиалов выдавали ипотечные кредиты местным клиентам, которых они знали и регулярно видели.
Противоположная реакция на финтех, но заслуживающая внимания, заключается в том, что банки признают неизбежность разделения финансовых услуг и возвращаются к своим корням, используя свою инфраструктуру в качестве «способствующих» финансовых услуг, таких как хранение депозитов, а также применяя их масштаб, чтобы вернуться к форме человеческого взаимодействия, которой избегают финтех. Одним из примеров такого внимания является Metro Bank, новый британский банк, который открылся в 2010 году с простым портфелем услуг и стал первым новым банком за 100 лет, предложившим инфраструктуру филиалов. С тех пор компания провела IPO и открыла 41 филиал.
Отказ от строительства империи банковского конгломерата — это трудная пилюля. Если разделение финансовых услуг действительно удастся, конгломераты будут представлять собой раздутых универсалов в системе. Выделение потребительских банков и возвращение инвестиционных банкиров к бутик-модели даст каждой организации время, чтобы сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего, и выжить за счет специализации.
Ранее я упоминал об аутсорсинговом инновационном аспекте текущей реакции финансовых услуг на финтех; 63% из них создали акселераторы или стартап-венчурные фонды. Одни только американские банки инвестировали ошеломляющие 3,6 миллиарда долларов в 56 различных финтех-стартапов. И наоборот, только 7 % банков проделали сложнейшую работу по созданию собственного филиала финтех-исследований и разработок для создания собственных решений:
Кто-то мог бы назвать инвестирование во врага макиавеллистской гениальностью, но его также можно было бы назвать чересчур пассивным. При всем богатстве и ресурсах, которые есть у банков, полагаться на молодые стартапы для продвижения инноваций в своей отрасли мне кажется ошибочным. Точно так же легко настроить ускорители, но, как показывают данные, они имеют разную степень успеха. Несмотря на пиар-карму и предвзятость подтверждения «участия» в управлении финтех-акселератором, его работа с внутренним руководством может исказить понимание, которое получают стартапы, по сравнению с независимой программой.
** Финальная игра банков, инвестирующих в стартапы, также сбивает с толку. Если все пойдет хорошо, это будет единовременная непредвиденная финансовая удача, но, по-видимому, можно также сделать вывод, что сбои, с которыми столкнулся банк, теперь масштабируются. Приобретение проинвестированных компаний также приводит к трудностям интеграции и игре с нулевой суммой, заключающейся в каннибализации существующих предложений через собственные стартапы. Стимул быть вовлеченным и держать руку на пульсе также ведет к отчуждению других инвесторов и отвлечению свободного направления основателей.
Приобретение долей в стартапах должно быть скорее совместным мероприятием для банков. Одним из основных преимуществ, которые корпоративный инвестор обеспечивает, по сравнению, скажем, с традиционными венчурными капиталистами, является то, что у них есть песочница клиентов и действий, которые являются потенциальными клиентами стартапа. Вместо того, чтобы инвестировать с целью, возможно, приобрести стартап позже и сохранить его для себя, банковские инвесторы должны открыть свой собственный список клиентов для стартапа. Такие итерационные тесты позволят стартапу проверить себя, а банку предоставить клиентам отличительные преимущества, одновременно демонстрируя, как на самом деле выглядят отраслевые инновации.
Банки также должны быть более инновационными в своем капитале и запускать финтех-предприятия, лаборатории, полностью отделенные от основной деятельности. Это может быть в форме выделенных независимых групп, капитализированных за счет собственного капитала и без внутреннего трансфертного ценообразования или участия материнской компании, укомплектованных либо способными внутренними сотрудниками, либо внешними наемными работниками, которые получают «основной капитал». Как единственный акционер, банки будут иметь контроль через совет директоров, который сможет правильно управлять компанией через независимых директоров и мотивацию команды основателей. Маркус из Goldman Sachs демонстрирует интересное применение «независимого» ответвления, созданного внутри крупного банка, за два года привлекшего депозитов на 20 млрд долларов и выдавшего кредиты на 3 млрд долларов, а теперь расширяющегося на международном уровне.
Центральным моментом в банковской сфере является процесс составления годового бюджета с точки зрения определения целевых показателей доходов и, в равной степени, затрат, которые будут распределяться между подразделениями. Все, от арендной платы до цветов на стойке регистрации, должно быть разделено. В то время как эгалитарные методы учета затрат обеспечивают прозрачность этого процесса, постоянно растущие затраты оказывают большее давление на краткосрочные цели по достижению годовых показателей за счет долгосрочного планирования. Повышение расходов происходит постоянно — по оценкам, только Brexit увеличивает банковские расходы на 4%.
Перекрестное субсидирование проявляется и в продуктах, при этом некоторые продукты имеют более высокую отдачу от инвестиций, чем другие, по стратегическим причинам. Есть причина, по которой студенческие банковские счета сопровождаются большими овердрафтами и бесплатными билетами на концерты:банки хотят привлечь новых клиентов, которые через десять лет будут покупать дома по выгодным долгосрочным ипотечным кредитам.
Банки работают в вертикальных хранилищах, где каждая команда выполняет определенные функции, и, если сделка требует нескольких услуг, задействовано несколько команд. Поскольку каждая команда имеет свою собственную структуру затрат и цели по прибыли, каждой из них требуется свой «кусок пирога». Утечка 2017 года, полученная Guardian of a Banco Santander, демонстрирует это для денежных переводов, когда три команды в Сантандере вместе заработали 585 миллионов евро годового дохода от службы. По сравнению с прозрачными и более дешевыми комиссиями от Transferwise это резко контрастирует:
Для крупных банковских операций можно было бы ожидать эффекта масштаба и синергии между командами, но я бы сказал, что это не так. Тонкий характер банковского дела означает, что единообразное развертывание общебанковских программ, таких как использование специального программного обеспечения или даже программ обучения выпускников, использующих подход «один размер подходит всем», может не подходить командам с их конкретными потребностями. Аналогичным образом разрозненный характер бюджетов и целевых показателей означает, что синергия, которая кажется хорошей на бумаге, часто не реализуется в действительности.
Решение этой проблемы является сложным, но критически важным для расширения возможностей банковских команд мыслить в долгосрочной перспективе, что является роскошью, предоставляемой финтех-стартапам через венчурное финансирование. Поскольку у банковских команд есть годовые бюджеты с высокими затратами, они часто тушат пожары, чтобы достичь целей, и любое долгосрочное планирование является второстепенной задачей.
Чтобы исправить это, банки должны пересмотреть свой процесс составления бюджета и распределения затрат и применить более безжалостный подход, чем эгалитарный. Истинные основные функции, такие как казначейство, должны оставаться общими для всех команд, но другие центральные функции должны включаться или отключаться в зависимости от того, покрывают ли определенные группы, приносящие доход, часть своих расходов. Вместо пропорционального распределения затрат на основе доли условной торговли или численности персонала затраты также должны распределяться с учетом усилий и сложности, необходимых для определенных видов деятельности. Бюджетирование с нулевой базой также предотвратит расползание расходов и растрату из-за векового процесса чрезмерных расходов в последние месяцы года, чтобы гарантировать, что бюджеты не будут сокращены.
Более долгосрочное бюджетирование также вознаграждает команды за устойчивый рост, а инновации следует поощрять, позволяя командам выделять собственное финансирование на инициативы НИОКР в области финансовых технологий.
В 2007 г. почти 40% выпускников МВА ведущих школ США работали в финансовой сфере. Сейчас эти цифры сократились до менее 30%, и технологическая отрасль готова стать самым популярным сектором. Различные банковские скандалы способствовали тому, что банки потеряли свою репутацию, и, несмотря на то, что это по-прежнему очень хорошо оплачиваемая отрасль, некоторые крупные технологические компании теперь платят выпускникам больше:
Опционы на акции регулярно предлагаются в рамках банковской компенсации, но можно утверждать, что опционы на акции в технологической отрасли предлагают больший потенциал роста. Например, соотношение цена/прибыль у Amazon составляет 256, что в 11 раз выше, чем у Goldman Sachs.
Целевое повышение заработной платы и более привлекательный бонусный план могли бы быстро исправить это. Кроме того, децентрализованные команды и долгосрочное бюджетирование могут помочь устранить качественные причины, по которым талантливые сотрудники уходят из-за интеллектуальных трудностей технологической компании.
Помимо громких цифр о выпускниках и звездных трейдерах, банкам также необходимо обратить внимание на то, как изменилась важность определенных ролей сотрудников в текущей среде. Как уже упоминалось, технологии всегда играли ключевую роль в банковском деле, и у банков есть очень компетентные ресурсы в этом отношении. Тем не менее, в технологической компании навыки кодирования и разработки высоко ценятся, и сотрудники с этими ролями играют ключевую роль в бизнес-дизайне. Банки, с другой стороны, часто рассматривают технологию как горизонтальную операцию, предназначенную для независимой поддержки всех команд. Эти команды также, как правило, не имеют физической близости к функциям, приносящим доход, о чем свидетельствует популярность центров в офшорных регионах, от Будапешта до Бангалора.
Чтобы лучше стимулировать инновации, команды, генерирующие доход, должны интегрировать критически важные функции поддержки в свои операции фронт-офиса. Базовый банкинг — это, по сути, товарная услуга; Что отличает зерна от плевел, так это сила качественных аспектов (способность заключать сделки, репутация и связи) и технологий (скорость исполнения, используемое программное обеспечение и надежность расчетов). Вознаграждение тех, кто помогает последним, более разнообразной компенсацией, привязанной к эффективности команды, будет стимулировать этих сотрудников к разработке инновационных изменений, а также повысит привлекательность продолжения работы в банковской сфере.
Движение за разделение банка, которое следует идее использования разделения труда для специализации в выполнении определенных задач, является уроком на будущее для действующих банков. Банки с полным спектром услуг — это разрозненные машины, которые функционируют, выполняя поставленные задачи в разделенных подразделениях. За прошедшие годы они стали жесткими и дорогими для конечного пользователя, что вдохновило финтех-революцию на инновации в создании решений для удовлетворения потребностей. PWC хорошо иллюстрирует изменение менталитета, в котором нуждаются банки, с помощью следующей инфографики:
На мой взгляд, в будущем будет два типа крупных банков:один будет простым, но эффективным традиционным банковским подразделением, предоставляющим потребителям и бизнесу стандартные услуги по расходам и займам/кредитам. Второй будет в форме холдинговой компании, которая контролирует инвестиции в ряд независимых фирм, предлагающих отдельные варианты банковского обслуживания, которые поддерживает финтех.
Как холдинговая компания, эти инвестиции в каждую организацию будут действовать как действующие предприятия, без какого-либо окончательного давления на выход. Такое освобождение позволит каждому подразделению под эгидой свободно действовать в рамках собственных финансовых, технологических и культурных ограничений. Владельцы холдинговой компании сохранят доступ к «банковскому конгломерату», но в совершенно другом проявлении и сосуществовании финансовых технологий и банков, чем то, что мы видим в настоящее время.
Как SEO и SEM могут вывести ваш бизнес на цифровую карту
Бухгалтерские, банковские и финтех-платформы стремятся интегрировать
Гедоническая беговая дорожка и как с нее спрыгнуть
Что такое плохой банк? И как это может оживить банковский сектор?
Какую ренту я могу себе позволить? Эксперты предлагают советы и рекомендации