Сбои в глобальной цепочке поставок, международные конфликты, нехватка рабочей силы, рост цен на сырье, заброшенные деловые районы и торговые центры и многое другое привлекли повышенное внимание к управлению корпоративными рисками. Эта практика вызывает интерес с тех пор, как финансовый кризис 2008 года заставил руководителей и предпринимателей по-новому взглянуть на то, как подготовиться к экстремальным потрясениям, также известным как события черного лебедя.
Традиционно компании концентрировали свои усилия по управлению рисками на наиболее вероятных сбоях. Однако событие «черный лебедь» по определению маловероятно, и именно это делает его потенциально разрушительным. После исключительно нестабильных полутора десятилетий сегодняшние риск-менеджеры осознают, что им нужны более надежные подходы к планированию на случай непредвиденных обстоятельств. Введите:анализ сценария.
Традиционные модели планирования рисков не соответствуют новым экономическим реалиям, которые представляют собой более распределенные долгосрочные риски. Это требует «свежего мышления», — говорит Эрик Стеттлер, главный экономист Toptal. «Требуемое сегодня моделирование должно больше фокусироваться на динамических процессах, точках перегиба и даже на том, как смоделировать внешнее событие, которое никогда ранее не происходило».
Сценарный анализ стал важной основой во время пандемии. Хотя в нем используются те же статистические методы, что и в традиционном управлении рисками, акцент смещается с событий на последствия. Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на исторических данных для прогнозирования сбоев и разработки планов на случай непредвиденных обстоятельств, анализ сценариев моделирует финансовые последствия ряда событий и использует результаты для проверки чувствительности финансовых операционных данных компании к этим предполагаемым рискам. Например, это может помочь компании понять, как изменение спроса на ее продукты или услуги может повлиять на цену. Традиционные планы управления рисками сосредоточены на реагировании на прогнозируемые события; Анализ сценариев фокусируется на операционных последствиях и возможностях.
Результатом является более комплексное планирование на случай непредвиденных обстоятельств, которое обеспечивает более гибкую и гибкую реакцию на непредвиденные события, — говорит Стеттлер, специалист по данным и партнер-основатель венчурной компании Firstrock Capital. По его словам, это также побуждает компании меньше сосредотачиваться на кризисном управлении и активно думать о том, как они могут использовать сбои в своих интересах.
Джейсон Гольдштейн, присоединившийся к консалтинговой сети Toptal в 2021 году, был нанят для предоставления услуг финансового директора для быстрорастущего дистрибьютора безалкогольных напитков в США, который ощутил влияние COVID-19 на свой бизнес. Хотя Гольдштейн не был нанят специально для управления рисками, он помог своему клиенту создать структуру реагирования на сбои, которая не только облегчила ситуацию с пандемией, но и помогла компании расти.
Клиент, который распространяет безалкогольные напитки в магазинах шаговой доступности, изо всех сил пытался сохранить полки своих клиентов в условиях проблем с цепочкой поставок и резкого роста оптовых цен. Гольдштейн сначала пытался управлять запасами, анализируя данные о продажах, чтобы разработать сценарии, в которых дистрибьютор мог бы заменить другие продукты, не нанося ущерба продажам магазина.
Проанализировав финансовые данные компании, Гольдштейн создал интерактивную электронную информационную панель для продавцов, чтобы магазины могли оценить эффект от пробы различных продуктовых комбинаций. Затем он изучил, насколько гибкой компании придется воспользоваться при росте оптовых издержек, снова проанализировав данные о продажах, чтобы разработать стратегии. Кроме того, он разработал план сокращения расходов за счет оптимизации маршрутов водителей-экспедиторов.
«Финансовый анализ на основе данных помог бизнесу принимать более обоснованные решения, — говорит Гольдштейн. «Расширив аналитические возможности еще большим объемом данных, мы смогли работать более стратегически».
В результате этого анализа дистрибьютор не только сохранил валовую прибыль и увеличил чистую прибыль, но теперь также прогнозирует 100-процентное увеличение продаж на 2022 год и продвигается вперед с планом выпуска безалкогольных напитков под собственной маркой, работая с одного из зарубежных поставщиков.
Чтобы заложить основу для анализа сценариев, компании необходимо сформулировать предположения, лежащие в основе ее бизнеса, поскольку их понимание поможет выявить потенциальные недостатки. Например, дистрибьютору безалкогольных напитков нужно было изучить основополагающие вопросы, такие как:Ввиду роста производственных затрат, должны ли мы покрывать растущие расходы на доставку и оптовую торговлю, чтобы поддерживать отношения? Насколько гибко мы должны переложить более высокие затраты на потребителя? Каковы идеальные сочетания продуктов для наших крупнейших клиентов? Можем ли мы повысить эффективность, изменив способ распространения нашей продукции?
Чтобы разработать подобные вопросы и ответить на них, компания должна полностью осознавать множество рисков, угрожающих достижению целей, в том числе:
Кроме того, компания должна признать, что эти риски могут усугублять друг друга. Например, утечка данных, которая приводит к краже личных данных, может нанести ущерб репутации компании.
После выявления угроз компания может приступить к расчету потенциальных затрат.
На следующем этапе анализ сценариев наиболее радикально отходит от традиционного управления рисками:он отходит от реагирования на прогнозируемые события и вместо этого сосредотачивается на воздействии и возможностях. Это может означать анализ финансовой структуры фирмы, чтобы найти действия, которые она может предпринять для улучшения своего денежного положения, или меры, которые могут помочь диверсифицировать ключевых поставщиков. Более новый метод также включает в себя больше математического анализа, чем обычное управление рисками, с такими шагами, как следующие:
На основе этого анализа компания может разработать планы на случай непредвиденных обстоятельств, которые подготовят ее к наиболее значительным событиям. сценарии, а не только наиболее вероятные. Это помогает компании лучше понять все силы, влияющие на ее бизнес, как хорошие, так и плохие, и обеспечивает прочную и объективную основу для принятия эмоционально сложных решений.
Майкл Ярмо, консультант по реанимации, работающий в кризисных ситуациях, провел анализ сценария для фермы, которая упаковывает и продает свежие травы через крупные сети продуктовых магазинов США. В результате пандемии ферма изо всех сил пыталась сбалансировать растущие производственные затраты, сталкиваясь с растущими требованиями розничных покупателей, такими как более частые поставки.
Чтобы выжить, ферме нужно было найти способы либо покрыть, либо перераспределить более высокие затраты. Поскольку ферма уже была в бедственном положении, поглощение расходов могло поставить под угрозу ее способность продолжать бизнес. Но перекладывать расходы было также рискованно, потому что ферма не знала, сколько клиенты будут готовы платить и насколько магазины будут согласны на повышение цен. Поэтому Ярмо использовал подход к планированию сценариев для моделирования эластичности спроса на продукты своего клиента, который показал, насколько высокие цены могут вырасти до того, как потребители откажутся. Затем он помог ферме разработать убедительное объяснение, которое она могла представить своим покупателям, чтобы она могла привести убедительные доводы в пользу передачи потребителям хотя бы части более высоких оптовых цен на свою продукцию.
«[Заинтересованные стороны] нервничали из-за обсуждения повышения цен, но они должны были это обсудить», — говорит Ярмо, который присоединился к сети Toptal в 2017 году. Наличие данных помогло ферме создать убедительную историю, которую она могла представить покупатели в сетевых продуктовых магазинах с большей уверенностью.
По словам Пола Эйнсворта, бывшего финансового директора General Electric, планирование наиболее важных сценариев вместо наиболее вероятных может активизировать процесс управления рисками в фирме, который в крупных организациях обычно институционализирован в виде комитетов, состоящих из нескольких отделов, представляющих различные корпоративные функции. «Опасность функционального подхода заключается в том, что вы склонны сосредотачиваться на известных вам рисках», — говорит Эйнсворт, которая присоединилась к сети Toptal в 2018 году и специализируется на должности временного финансового директора. «Вы становитесь экспертами в таких вещах, как безопасность и коммерческие условия, и чувствуете себя слишком комфортно с рисками, с которыми вы регулярно справляетесь, [при этом не] сосредотачиваясь на вещах, которые могут вас ослепить».
Вместо того чтобы управлять рисками изолированно, компаниям следует подходить к сценарному анализу путем объединения данных, а также проведения мозгового штурма с учетом опыта сотрудников всей компании — от рядовых работников до менеджеров среднего звена и руководителей. Это также может означать поиск внешних консультантов или экспертов, таких как белые хакеры, которые могут проверить кибербезопасность.
Цель сценарного анализа — повысить гибкость и необязательность бизнес-операций. Например, анализ может выявить способы замены фиксированных затрат на рабочую силу переменными за счет использования цифровых платформ, таких как Toptal, для найма квалифицированной временной рабочей силы, или аренды рабочих мест для сотрудников в коворкингах вместо аренды всего офисного пакета, или переноса корпоративной информации. технологии от локальных объектов до облака в сторонних центрах обработки данных.
«Вы вплетаете гибкость в структуру своего бизнеса», — говорит Джеффри Фидельман, консультант по управлению, который занимается вопросами роста, стратегией выхода на рынок и сбором средств для компаний, находящихся на ранней и средней стадии, и присоединился к сети Toptal в 2016 году. «Это лучшая форма управления рисками».
В конечном счете, анализ сценариев должен позволить компании выйти за рамки воздействия и понять, как она может использовать свои основные технологии, возможности и партнерские отношения, чтобы не только противостоять сбоям, но и использовать их для новых возможностей и инноваций. Эти шарнирные возможности являются сильными сторонами, которые фирма, возможно, не осознала, или никогда не могла полностью сформулировать раньше.
Глобальная компания по стажировкам, которую посоветовал Стеттлер, обнаружила такие возможности шарнира в начале пандемии, когда прекратились международные поездки. Если бы компания использовала традиционный подход к управлению рисками, она могла бы отреагировать на шок, подчеркнув, где сократить расходы и персонал или как географически сместить операции. Вместо этого анализ сценариев привел к тому, что они организовали виртуальные стажировки и в партнерстве с университетами запустили обучающие программы для работодателей, адаптирующихся к глобально распределенной удаленной рабочей силе.
Более ярким примером пандемии стал случай, когда ряд ликероводочных заводов в США начали производить дезинфицирующее средство для рук на спиртовой основе, поскольку спрос резко вырос из-за COVID-19.
Финансовый кризис 2008 года и пандемия COVID-19 ясно показали, что необходим новый подход к управлению рисками. Четкое понимание типов «черных лебедей», которые могут потрясти компанию, и приверженность анализу данных помогут компаниям противостоять этим сбоям, а также определять более высокие показатели эффективности.
Ставя анализ сценариев на центральное место в текущих операциях, вы также помогаете выработать более надежный подход к управлению рисками, привнося больше голосов в процесс, который в противном случае мог бы быть затруднен внутренней политикой и бюрократией. По словам Эйнсворт, эта структура не только включает сотрудников, но и помогает повысить уровень некоторых идей и выводов совета директоров, что дает руководителям более скептическую точку зрения со стороны.
Результатом является подход к управлению рисками, который делает организацию более устойчивой к непредвиденным событиям и более подготовленной к использованию новых возможностей. Компании, использующей сценарный анализ, больше не нужно слишком заботиться о прогнозировании следующей катастрофы, но она будет лучше подготовлена к ее преодолению.