Изменение — единственная постоянная. — Гераклит
Все компании, большие или малые, в какой-то момент своей жизни сталкиваются с периодами, когда необходимы значительные изменения. Либо из-за изменения потребительских предпочтений, либо из-за появления новых конкурентов, либо из-за воздействия регулирования всегда необходимы изменения, которые часто могут стать определяющим моментом в жизненном цикле бизнеса. Но если изменения были постоянным явлением на протяжении всей истории бизнеса, то можно утверждать, что сегодня, учитывая быстрый и ускоряющийся темп технического прогресса, их становится еще больше. Время между инновациями и их внедрением значительно сократилось (диаграмма ниже слева), оказывая значительное давление на устаревшие предприятия и, в свою очередь, заметно сокращая их среднюю продолжительность жизни (диаграмма ниже справа). Если когда-либо и было время, когда компании должны были сосредоточиться на управлении изменениями, определяемом как «собирательный термин для всех подходов к подготовке и поддержке отдельных лиц, команд и организаций при проведении организационных изменений», то сейчас это время пришло.
Но измениться тяжело. В недавней статье Harvard Business Review утверждается, что около 75% усилий по изменению не дают ожидаемых результатов. Исследование McKinsey показывает аналогичные показатели отказов (70%). The Boston Consulting Group ссылается на данные, предоставленные генеральным директором, которые указывают, что «50% программ изменений не достигают своих целей; уровень неудач возрастает до 75% для более сложных и амбициозных программ», и что «эти показатели остаются практически неизменными в течение последних нескольких десятилетий». Вместо этого IBM утверждает, что только 20 % усилий по изменению оказываются успешными.
Я видел эту дилемму — с одной стороны, важность и необходимость изменений, а с другой — трудности их эффективного осуществления — воочию. Обладая более чем 20-летним опытом работы в финансовой сфере корпораций в различных отраслях и, в частности, десятилетним опытом работы в качестве финансового директора, мне снова и снова приходилось сталкиваться с проблемами, связанными с изменениями. Иногда эти процессы изменений были успешными и помогали организациям достигать новых высот. Но много раз это было не так, что приводило к застою и разочарованию. Таким образом, цель этой статьи проста:поделиться с читателями некоторыми из моих с таким трудом заработанными мыслями о том, почему большинство усилий по управлению изменениями приводят к неудачам или неудовлетворительным результатам, а также дать некоторые практические советы о том, что следует делать по-другому, чтобы максимизировать эффективность. рентабельность этих усилий.
Если мы собираемся обсудить, как эффективно реализовать проекты по управлению изменениями, возможно, отправной точкой должен стать анализ того, почему большинство проектов по управлению изменениями терпят неудачу. Я собираюсь рассмотреть как литературу по этому вопросу (которая довольно обширна), так и собственный опыт и точки зрения.
Обзор литературы по управлению изменениями показывает относительно сильное совпадение причин неудач. Самый известный вклад в эту тему принадлежит Джону П. Коттеру, который в 1996 г. опубликовал одну из основополагающих книг по этому вопросу. 8 самых больших ошибок, выявленных Джоном П. Коттером, представлены на рисунке ниже.
Но копнув глубже, пытаясь создать более исчерпывающий обзор литературы, я взял пять последних статей и исследований и перечислил наиболее часто упоминаемые причины неудач. Результаты интересные (см. диаграмму ниже). Глядя на данные, плохое планирование и отсутствие приверженности упоминаются в 80% статей как основной источник неудач. Также представляется, что многие причины отказа связаны между собой. Например, плохое планирование или недостаточная поддержка со стороны руководства автоматически приводит к плохому процессу .
За свою карьеру я участвовал во многих инициативах по изменению. И хотя я согласен с различными вопросами, изложенными в литературе, я считаю, что существует более общая и всеобъемлющая причина провала большинства этих инициатив:плохое руководство. . Чаще всего проекты управления изменениями четко определены, имеют четкие и измеримые этапы и имеют реалистичный график реализации. Но то, что обычно сдерживает эти процессы, является более фундаментальной проблемой:компания просто не готова для изменения. Руководителям компании не удается создать культуру, повествование и понимание внутри компании для изменений, а это означает, что, несмотря на все благие планы и этапы, организация не поглощает измениться, и поэтому весь процесс терпит неудачу.
Самый яркий пример вышеизложенного из моей карьеры относится к проекту внедрения SAP, в котором я участвовал. Изначально мы думали, что самой сложной частью будет само техническое внедрение, но мы ошибались. Безусловно, самым трудным было столкнуться с необходимостью изменить процедуры и то, как люди привыкли работать. На уровне высшего руководства также был инициирован процесс изменений при поддержке внешнего консультанта по изменениям. Однако довольно рано мы поняли, что организации не хватает четкого и общего видения. Поскольку предыдущие попытки внести изменения не увенчались успехом, мы решили полностью остановить проект, несмотря на уже предпринятые значительные усилия, и вернуться к чертежной доске. Нашей первой задачей было сосредоточить усилия на создании культуры и рабочей среды, которые были бы готовы на сдачу.
Приведенный выше пример показывает, что большинство причин, по которым инициативы по изменениям терпят неудачу, на самом деле сводятся к более общей основной проблеме среди руководства. На самом деле данные подтверждают этот вывод. Результаты моего исследования показывают, что в двух третях случаев ответственность за неудачи может быть возложена на само руководство, а не на конкретный рассматриваемый проект по управлению изменениями. Если руководство недостаточно подготовлено к изменениям, любая проектная группа по управлению изменениями почти наверняка потерпит неудачу, независимо от всех используемых методологий или инструментов управления.
Н.Б. Следует различать общее лидерство в бизнесе и лидерство в изменении. Бизнес-лидерство отвечает за установление четкого видения и управление организацией с точки зрения правильных ресурсов и людей, в то время как лидерство по изменениям отвечает за процесс изменений с точки зрения целей, планирования и исполнения процессов. На мой взгляд, руководство по изменениям должно представлять организацию в более широком смысле, чем команда бизнес-лидеров. Например, люди, имеющие ежедневный и непосредственный контакт с клиентами, будут точно знать, как клиенты воспринимают компанию. С другой стороны, генеральный директор компании обычно получает отфильтрованные и предвзятые отзывы.
Еще одна распространенная причина неудачных проектов изменений, свидетелем которой я был, связана с тем, что в этой статье называется усталость от борьбы с изменениями. . Проще говоря, чем больше проектов изменений предпринимается, тем сложнее становится. Это особенно верно, если предыдущие проекты изменений не увенчались успехом:сотрудники будут становиться все более скептичными, менее открытыми и готовыми идти на необходимые жертвы ради успеха проекта изменений.
Имея в виду все вышесказанное, ниже приведены мои предложения о том, как обеспечить успех инициатив по изменению.
Перед началом любого проекта по управлению изменениями необходимо создать прочную и успешную основу. Изменения — это многоэтапный процесс, поэтому необходим структурированный подход.
На мой взгляд, три основных элемента:построение привлекательного бизнес-кейса, соответствующее планирование и эффективное общение.
На мой взгляд, управление изменениями должно осуществляться на основе бизнес-кейса. В конце концов, изменения должны привести к результатам (как и всегда в случае любой стратегии управления). Это должно принести пользу общей операционной модели.
При наличии рисков финансовое моделирование должно быть частью процесса. Это будет не самая простая модель для создания, и будет много сценариев и предположений, но она даст важную информацию.
Исходя из моего опыта, одна из самых важных вещей, которую нужно сделать, — это начать с инвентаризации того, на каком уровне находится ваша организация с точки зрения видения и согласованности. Это может привести к болезненным выводам, но это необходимо.
Как только это будет завершено, следующим шагом должна быть оценка того, готова ли ваша организация к изменениям, прежде чем запускать какую-либо инициативу по управлению изменениями. Здесь вы также должны включить лидерство. Полезно разделить ваших сотрудников на 3 группы:
На мой взгляд, у вас должно быть не менее 15-20% ваших сотрудников в группе А, 50-60% в группе В и не более 20% в группе С. Эффективное управление сотрудниками в разных категориях поможет получить как можно больше насколько это возможно на борту. Всегда будут сотрудники, которые сопротивляются изменениям. Заманчиво сосредоточить свое внимание на этой группе, но этот процесс требует значительного времени и энергии. Я добился гораздо большего успеха, сосредоточившись вместо этого на группах A и B. Как только группа C увидит, что сотрудники заинтересованы в изменении, часть из них последует за ними.
Н.Б. Учитывая вышеизложенное, HR должен играть ключевую роль в любом проекте управления изменениями.
Человеческий фактор — одна из главных причин провала проектов изменений. Изменения сопряжены с риском, и поэтому нелюбовь к изменениям является частью человеческой натуры. Поэтому очень важно, чтобы руководство эффективно сообщало о необходимости изменений.
Общение не может быть ограничено одноразовым письмом по электронной почте или встречей в муниципалитете. Потребуется время, прежде чем сообщение будет эффективно воспринято всеми сотрудниками. И, как уже упоминалось, изменение — это многоэтапный процесс, поэтому общение необходимо на протяжении всего проекта.
Изменения также не должны быть приукрашены. Хотя иногда общение может быть неприятным, очень важно быть ясным и прозрачным. Четко объясните, что грядут перемены и почему.
Наконец, не игнорируйте ранее неудачные процессы изменений и четко объясните, почему это изменение важно, почему и как оно будет работать.
Одна из важных причин неудач, которую, по моему мнению, часто недооценивают, связана с созданием правильной команды для руководства любыми усилиями по изменению. Команда проекта по управлению изменениями не должна состоять только из людей из руководящего состава. С другой стороны; должны быть задействованы люди со всей организации. Традиционные иерархические организационные структуры компаний не предназначены для эффективного управления изменениями. Джон Коттер, упомянутый ранее как автор, возможно, основополагающей работы по теме управления изменениями, описывает, почему вторая организационная структура, помимо существующей иерархической, является правильным подходом — точка зрения, с которой я полностью согласен. Это единственный способ обеспечить видимость всей необходимой информации. Сотрудник отдела продаж, который находится в ежедневном контакте с клиентом, отдел маркетинга, у которого есть представление о соответствующих потребительских / рыночных тенденциях, техническая команда, чтобы высказать свое мнение о новых технологических разработках, и финансовый отдел, чтобы предоставить цифры.
Самая большая проблема с этим подходом заключается в том, что вы должны объединить своих лучших сотрудников из всех дисциплин в своего рода структуру управления проектами, что, в свою очередь, часто создает ограничения ресурсов. К сожалению, это неизбежная проблема, но она более чем компенсируется важностью проекта изменений. Внешние ресурсы также могут быть хорошим вкладом в успешный процесс изменений. Учитывая процент неудач, применение теории на практике часто является узким местом; поэтому может быть полезно использовать опыт внешних ресурсов, которые работали в других отраслях или прошли успешную траекторию изменений. Видит ли посторонний вашу компанию так же, как и вы? Это очень интересный вопрос, и он даст ценную информацию.
Наконец, встройте изменения в культуру вашей организации. Самые успешные компании сегодня — это те, которые могут адаптироваться и успешно развиваться.
Как мы надеемся, к настоящему моменту стало ясно, что управление изменениями сегодня является одной из самых важных задач, стоящих перед любой организацией. Поэтому неудивительно, что индустрия, связанная с управлением изменениями, взорвалась. Как отмечает Boston Consulting Group:«За последние несколько лет индустрия управления изменениями демонстрировала среднегодовые темпы роста в 5%. Компании по всему миру теперь тратят около 10 миллиардов долларов в год на консультации по управлению изменениями. Количество публикаций и докладов по этому вопросу увеличилось. Это стало основной дисциплиной во многих бизнес-школах. И организации добросовестно включают его в свои операционные модели:согласно недавнему опросу, за десятилетие с 2003 по 2013 год доля респондентов, принявших "структурированный подход" к управлению изменениями, выросла с 32 % до 80 %".
Но, учитывая частоту отказов, затраты огромны. Помимо наличных расходов, а также затраченного времени, влияние неудачного процесса управления изменениями на бизнес огромно. Существует бесчисленное множество примеров компаний, которые либо полностью вышли из бизнеса, либо потеряли свои некогда доминирующие позиции на рынке. Просто подумайте о Blockbuster, Blackberry или Nokia. И, наконец, мотивационный аспект неудавшейся инициативы по управлению изменениями, хотя его и сложнее измерить, нельзя игнорировать:персонал будет деморализован, что приведет к снижению производительности или даже увеличению текучести кадров.
Поэтому настало время для организаций во всем мире приложить усилия и подумать об управлении изменениями. Благодаря хорошо спланированному и эффективно реализованному подходу компании могут гарантировать, что они не останутся на обочине и столкнутся лицом к лицу с надвигающейся волной технологических изменений.