версия этой статьи, переведенная Мариселой Ордаз В сфере бизнеса теории конкурентной стратегии до 20-го века были сосредоточены на бинарных результатах; главным образом, как задавить рынки монополиями и соглашениями об эксклюзивности. По мере того как рынки становились все более свободными, компромиссы и специализации становились все более важными, и вплоть до середины 20-го века учения двигались к получению внутренних навыков в области бизнес-анализа.
В конце 1970-х конкурентная бизнес-стратегия стала общепринятой благодаря публикации «Концепции пяти сил» Майкла Портера. Предлагает инструмент анализа конкурентов для оценки рынков на основе динамики переговорной позиции покупателей и поставщиков, угроз со стороны новых участников и заменителей, а также общего соперничества в отрасли. Более подробное объяснение этого метода можно прочитать здесь.
Его продолжение было названо «Конкурентная стратегия», в котором были представлены концепции общих стратегий. Эта структура была основана на утверждении, что для поддержания долгосрочной прибыльности на уровне выше среднего фирма нуждается в устойчивом конкурентном преимуществе. Есть два высокоуровневых способа, которыми фирма может обладать этим:через самые низкие затраты или через стратегию дифференциации продукта/услуги. Фирма должна достичь одного из этих или третьего, целенаправленной специализации любой стратегии на целевых рынках. Если фирма не сосредоточится на одном из них, она может слишком растянуться с противоречивой стратегией, в результате чего она «застрянет посередине». На рисунке ниже показано графическое представление двух его основополагающих стратегий:
Общие стратегии Портера вдохновили на создание бесчисленных тематических исследований, в которых рассказывается об успешных типах конкурентных стратегий, реализованных такими компаниями, как Walmart, Southwest Airlines и Ikea.
В 1996 году Портер написал «Что такое стратегия», в которой представил свои стратегии позиционирования деятельности, описав пути, по которым предприятия могут пойти, чтобы получить конкурентное преимущество в цепочках создания стоимости. Он написал, что есть три действия, которым можно следовать в рамках этой системы позиционирования:на основе разнообразия. , на основе потребностей и на основе доступа . В дополнение к общим стратегиям эти тактики давали более четкие пути к тому, как фирма может получить конкурентное преимущество и, таким образом, добиться успеха в рамках более широкой общей стратегии.
Например, общая стратегия лидерства по издержкам просто подразумевает, что фирма должна производить продукцию с наименьшими затратами. Но как компания достигает этой точки? Стратегии деятельности Портера дополняют эту работу, предлагая маршруты позиционирования. Ниже они показаны визуально, а затем приводится их объяснение с некоторыми примерами конкурентной стратегии успешных компаний той эпохи.
Это стратегия, при которой фирма производит подмножество продуктов или услуг всей отрасли. Таким образом, он предпочитает сегментировать себя не по потребителю, а по выбору предложения. Такой сфокусированный подход может позволить компании масштабироваться за счет специализации и выделения ресурсов в определенные области, что позволяет ей ускорить внедрение инноваций, повысить качество обслуживания и снизить затраты.
Портер использовал пример Jiffy Lube для успешного позиционирования на основе разнообразия. Бизнес, который он упомянул, преуспел за счет исключительно производства автомобильных смазочных материалов без дополнительных продуктов или услуг. Это привело к более быстрому обслуживанию, более низкой цене и превосходному продукту.
Обратное позиционирование, основанное на разнообразии, — это возможность ориентироваться только на сегменты клиентов и удовлетворять все их потребности. Это позволяет добиться совершенства за счет понимания клиента и охвата всей его цепочки создания стоимости за счет индивидуального обслуживания и повторных сделок.
Примеры, представленные для этой стратегии, относятся к отрасли управления активами. Таким образом, Bessemer Trust и Citibank добились успеха, ориентируясь исключительно на клиентов с инвестиционными активами в размере 5 миллионов долларов США и 250 тысяч долларов США соответственно.
Последняя стратегия нацелена на клиентов со схожими потребностями, но с разными путями доступа к продукту или услуге. Доступ может определяться географическим положением клиентов или их масштабом, так что фирме требуются разные методы доставки, чтобы эффективно их обслуживать.
Carmike Cinemas (проданная в 2016 году AMC Theaters) была приведена в качестве примера успешного применения этой стратегии. Это была сеть кинотеатров, ориентированная на зрителей из маленьких городков в сельской местности. Использование центральной корпоративной функции позволило Carmike добиться экономии за счет масштаба, но при этом она распространяла впечатления от кинотеатра через специализированный локальный сервис. В качестве одного из таких примеров упоминались менеджеры кинотеатров, которые знали посетителей по именам и проводили собственные маркетинговые кампании.
Когда мы говорим о стратегии цифровых компаний, разговор обычно строится вокруг концепций инноваций, в частности, идей Клейтона Кристенсена «Подрывные инновации». Тем не менее, как только бизнес внедрил инновации, ему все еще необходимо иметь стратегическое планирование, чтобы гарантировать, что он может реализовать и получить конкурентное преимущество. Apple и Nokia вспоминаются как компании, чьи стратегические успехи и неудачи в последнее время подвергались тщательному анализу.
В свете того, что конкурентным стратегиям Портера уже более 20 лет, в этой статье будет использована его структура картирования деятельности, чтобы продемонстрировать преимущества стратегического планирования на примерах успешного внедрения цифровой экономики.
Nvidia — производитель графических процессоров (GPU), который в возрасте 24 лет фиксирует ежегодный рост выручки на 48%, а валовая прибыль чуть меньше 60%. Впечатляющие цифры для зрелого бизнеса.
Графический процессор был изобретен Nvidia в 1999 году, и на огромном рынке чипов это до сих пор единственное предложение, которое она производит. Если вы посмотрите на ее веб-сайт, вместо стандартного раздела «Продукт» с перечислением типов оборудования Nvidia показывает «Платформы», для которых она создает графические процессоры. Это особенно уместно в качестве успешного применения позиционирования на основе потребностей, поскольку сила Nvidia в области графических процессоров настолько сильна, что она адаптировала свои SKU в точном соответствии со спецификациями своих клиентских наборов.
Рост видеоигр помог повысить спрос на графические процессоры и, следовательно, успех Nvidia. Половина его доходов приходится на этот сектор. Такая специализация не ограничивает Nvidia; вместо этого, по мере появления новых отраслей, они отклонялись в сторону мощной технологии, которую они создают. Беспилотные автомобили и дополненная реальность — два таких примера новых случаев, к которым Nvidia приспособилась и теперь служит. Графические процессоры теперь являются центром вселенной искусственного интеллекта, который также будет использоваться для поддержания темпов инноваций в скорости процессоров графических процессоров.
Цена графических процессоров в последние годы выросла из-за майнинга криптовалюты, который отдает предпочтение самым мощным графическим процессорам. В июне 2017 года один аналитик подсчитал, что только майнинг криптовалюты принес Nvidia продажи на 100 миллионов долларов всего за 11 дней. Можно назвать это удачей или положительным внешним эффектом от технологии, открывающей новые рынки.
Являясь пионером в области графических процессоров, Nvidia превратилась в привратника экосистемы, используя такие мероприятия, как конференция по технологиям графических процессоров, чтобы собрать вместе заинтересованные стороны и держать себя в центре внимания.
Со временем ее усилия по разработке графических процессоров помогли Nvidia ускорить повышение производительности по сравнению с существующей средой центральных процессоров (ЦП). Благодаря этому наглядному примеру закона Мура в действии компания также увеличила свою долю рынка по сравнению с основным конкурентом, AMD:
По сравнению с AMD, Nvidia постоянно превосходит ее. С точки зрения дохода акционера, за последние четыре года она вернула примерно на 850 % больше, чем AMD:
С валовой прибылью 58,8% Nvidia опережает AMD (23,4%) почти на 35%, что является отрицательным показателем EBITDA. AMD тоже воспользовалась волной графических процессоров и имеет сопоставимую производительность своих чипов. Так почему же у него хуже финансовые показатели? Что ж, AMD не так сфокусирована, как Nvidia — она также производит процессоры, где сильно конкурирует с Intel. Он участвовал в уродливом, затянувшемся судебном процессе с Intel по антимонопольным вопросам, которые отвлекали его в течение последнего десятилетия, в дополнение к борьбе с Nvidia на рынке высокопроизводительных графических процессоров. AMD перегружена, и, следовательно, прибыль неутешительна.
Золотая эра пионеров социальных сетей, возможно, давно прошла. Несмотря на неизменную популярность, Facebook, Twitter и LinkedIn появились более десяти лет назад. Затраты, необходимые для создания сети и привлечения пользователей, непомерны, и даже если они не являются рынками, в которых победитель получает все, для этого потребуется смелый бизнес. Теперь внимание переключилось на обмен сообщениями и взаимодействие. Доминирование Facebook демонстрируется покупкой двух самых многообещающих стартапов, недавно появившихся в этом секторе, — Instagram и WhatsApp.
Одной из таких компаний, которая недавно заняла успешную нишу на этом рынке, является Pinterest. В свои семь лет она все еще относительно молода и в значительной степени остается незамеченной, но ее стоимость оценивается в 12,3 миллиарда долларов (10-е место среди частных технологических компаний). Его сеть насчитывает 200 миллионов активных пользователей в месяц, половина из которых находится в США, а 81% — женщины. Компания увеличила свою первоначальную базу пользователей за счет реферальной тактики, отказавшись от дорогостоящих платных методов привлечения.
Pinterest вырос на зрелом и конкурентном рынке благодаря позиционированию на основе потребностей. Это приносит пользу определенным типам пользователей, которые используют сеть, чтобы находить и покупать новые вещи. Если вы ищете Pinterest, вы увидите следующее:
Его интерфейс списка на основе фотографий позволил Pinterest естественным образом отклониться в сторону действий, которые извлекают из этого пользу, таких как обмен идеями о дизайне интерьера и моде. Пользователь выигрывает, потому что, в отличие, скажем, от раздела «Рекомендуется для вас» на Amazon, эти списки составляются пользователями и содержат более широкие и менее предвзятые предложения.
Определение психографики лояльных пользователей и вариантов использования сети — кошачья мята для маркетологов. Pinterest мог бы попытаться конкурировать с более широкими социальными сетями, став «мастером на все руки, но не мастером ни в чем». Вместо этого он охватил свою основную пользовательскую базу и тех, кто получает наибольшую ценность от списков на основе изображений. Эта стратегия бренда, в свою очередь, также повысила ценность для другой стороны рынка — рекламодателей.
Недавно удаленная статья частной компании показала статистику ее пользователей, показывающую, что 93% из них использовали платформу для планирования покупки, а затем 52% совершили покупку в Интернете. Это второй по величине источник реферального трафика для Shopify, а его средний размер заказа в размере 50 долларов США является самым высоким из всех социальных сетей. Он генерирует 5% всего реферального трафика в Интернете. Исследование из отчета Мэри Микер «Интернет-тенденции» за 2016 год показало, как Pinterest привлекает большой трафик для покупок в Интернете:
Несмотря на то, что доход Pinterest только начал фиксироваться в 2015 году, в этом году Pinterest заработал 100 миллионов долларов, которые выросли до 300 миллионов долларов в 2016 году и могут достичь 600 миллионов долларов к 2017 году. По оценкам SharesPost International, годовой доход будет продолжать расти на 40-45% в год. до 2020 года. Благодаря позиционированию, основанному на потребностях, Pinterest создала прибыльную сеть, которая обслуживает конкретных пользователей, и благодаря этому нашла возможности для получения дохода с помощью реферальной рекламы.
Я считаю, что лучшим примером цифровых компаний, которые использовали эффективное позиционирование на основе доступа для создания конкурентных преимуществ, являются компании в сфере денежных переводов. Что касается денежных переводов, традиционный процесс заключается в том, что отправители идут в фирменное бюро (например, Western Union), а затем их получатель забирает его из другого бюро в стране назначения. Конечно, это работает, но кто от этого больше всего выиграет? Разумеется, Western Union, которая удерживает пользователей в своей экосистеме, независимо от компромиссов, на которые приходится идти пользователям при отправке или получении.
Избегая использования собственной инфраструктуры и действуя как средство передачи данных, компания Xoom (основанная в 2001 г.) предоставила своим клиентам более широкий выбор. Xoom позволяет отправителю отправлять сообщения со своего телефона, а затем получатель может получить наличные несколькими способами, например банковским переводом, пополнением счета телефона или получением наличных.
Не определяя получение наличных в «бюро Xoom» и вместо этого используя сторонние бренды, он расширил возможности, доступные клиентам. Это также было выгодно для Xoom, так как при этом она также зарабатывала более высокую валовую прибыль, чем Western Union, поскольку ей не нужно было создавать собственные филиальные сети.
Xoom демонстрирует отличный пример создания конкурентного преимущества за счет позиционирования на основе доступа. Его пользователи имеют одни и те же потребности (отправлять и получать деньги), но каждый из них имеет нюансы своих потребностей в зависимости от их географии. Получение наличных для городского получателя может быть простым вариантом, но для сельского жителя удобство получения наличных через телефонный кредит может значительно перевесить неудобства, связанные с поездкой в пункт получения наличных партнеров.
PayPal в конечном итоге купил Xoom в июле 2015 года по оценке в 890 миллионов долларов, что на 32% больше цены его акций на тот момент. Учитывая, что PayPal является гигантом в области денежных переводов, почему бы ему просто не скопировать сам Xoom? Что ж, их намерения были обусловлены покупкой стоимости бренда Xoom, а также покупкой его опыта для получения конкурентного преимущества за счет позиционирования на основе доступа. Собственная система P2P-платежей PayPal имеет некоторые оттенки системы Western Union, поскольку для того, чтобы один пользователь мог отправить сообщение другому, они оба должны иметь учетные записи PayPal.
Мы живем в удивительную эпоху инноваций, когда стартапы и компании нарушают нормы и приносят пользу потребителям благодаря большему выбору и полезности. Однако одна из причин, по которой многие стартапы в конечном итоге терпят неудачу, заключается в том, что они следуют менталитету «Если вы создадите это, они придут». Это приводит к ситуациям, когда стартапы проигрывают на своих рынках, не задумываясь о том, как они могут получить конкурентное преимущество.
В настоящее время существует множество методов конкурентной стратегии для анализа отраслей и конкурентов. В рамках этого фреймворки Майкла Портера предоставляют предприятиям надежные инструменты для планирования своего позиционирования на рынке. Несмотря на то, что им уже исполнилось 40 лет, они по-прежнему остаются твердыми ориентирами для цифровых компаний при создании бизнес-моделей и сборе информации о конкурентах.