В предыдущих четырех блогах этой серии я исследовал, как ведущие компании, предоставляющие финансовые услуги, масштабируют ИИ для получения прибыли, стимулируют быстрые изменения, используют агентные архитектуры для переосмысления работы и бизнеса, а также преобразуют гибридную рабочую силу. В этом заключительном блоге я возвращаюсь к более широкой картине:как меняются лидерство, культура и операционная модель, когда ИИ масштабируется по всему предприятию. Я также выделяю несколько вопросов, которые сейчас задают форумы.
Главные тенденции в банковской сфере Accenture на 2026 год:неограниченная банковская деятельность уже здесь
Узнать больше
Лидерство является решающим фактором в результатах ИИ. Наше исследование показало, что переосмысление предприятия с помощью искусственного интеллекта, спонсируемое генеральным директором, приносит в 2,5 раза большую ценность, чем усилия, инициированные на более низком уровне в организации. Это свидетельствует о важности искусственного интеллекта для стратегии и будущего компании.
Лучшие руководители, с которыми мы работаем, рассматривают ИИ как часть бизнес-стратегии и более широкого портфеля инвестиций и преобразований. Они связывают ИИ с целью, видением и производительностью. Они также создают последовательную историю, которая помогает организации понять, что меняется, почему это важно и как взаимодействовать. (Мои коллеги из нашей команды Рассказчиков поддерживают многих клиентов именно в этом.)
Большинство руководителей назначают кого-то «специального» по вопросам ИИ, часто ИТ-директора или технического директора. В некоторых фирмах должность директора по данным была повышена, а директор по искусственному интеллекту был добавлен в состав высшего руководства или в расширенную руководящую команду. Эти роли приносят опыт и ответственность, но ИИ не может выполнять одну функцию. Это ответственность всего высшего руководства. Каждый руководитель должен знать, как ИИ используется в его бизнесе, как управляются риски и как достигаются результаты.
Генеральный директор и ключевые лидеры нуждаются в согласованности и поддержке со стороны совета директоров. Отношения в совете директоров и опыт работы в сфере технологий существенно различаются. Наше исследование показывает, что уровень технических знаний среди членов совета директоров вырос с 6% в 2015 году до 16% сегодня. Около 20% банков теперь имеют более трети членов совета директоров с опытом работы в сфере технологий и имеют больше шансов на успех. Однако в советах директоров 17 % банков по-прежнему нет членов с опытом работы в сфере технологий, что значительно затрудняет поддержку и надзор.
По моему опыту, заседания совета директоров имеют жизненно важное значение. Они создают пространство для согласования стратегии, инвестиций и склонности к риску. Они также часто являются одними из самых решительных сторонников подхода, возглавляемого людьми.
ИИ меняет то, как лидеры руководят. Это меняет темп принятия решений, характер работы и форму сотрудничества. Лидерам и лидерским командам нужны новые знания, навыки и модели поведения. В системе ИИ-навыков для бизнес-компетенций Института Тьюринга лидеры признаются ключевыми личностями.
Большинству лидеров не обязательно становиться специалистами по искусственному интеллекту. Им действительно необходимо свободное владение бизнесом:понимание возможностей и ограничений, основных типов ИИ и того, как ИИ вписывается в данные, технологии и бизнес-архитектуру. Такая беглость помогает лидерам находить возможности, хорошо определять проблемы и разумно спонсировать инициативы. Он также растет быстрее всего, когда руководители сами используют инструменты искусственного интеллекта.
Лидеры должны улучшить методы оценки и масштабирования инвестиций в искусственный интеллект. Это включает в себя создание сбалансированного портфеля, расстановку приоритетов в ресурсах и финансирование изменений, выходящих за рамки технологий. Масштабирование ИИ требует инвестиций в процесс, планирование работы, навыки, внедрение и управление, а не только в модели и инфраструктуру.
Лидерам также необходимо расширить свои возможности по управлению рисками. Как обсуждалось в блоге 3, они должны установить с советом директоров склонность к риску, назначить ответственных за продукты искусственного интеллекта и использовать ответственные структуры, инструменты и поддержку специалистов в области искусственного интеллекта. Это расширяет обязанности руководства в отношении соблюдения законодательных и нормативных требований, владения рисками в рамках трех линий защиты и контроля поведения в таких областях, как борьба с отмыванием денег и предотвращение мошенничества.
Руководители ФС также должны активно взаимодействовать с центральными банками, регулирующими органами и политиками. Мы будем укреплять доверие в больших масштабах только с помощью фактических данных и внедренной практики, особенно в таких важных решениях, как кредит, претензии и торговля. В то же время лидеры должны повышать устойчивость и безопасность в мире угроз, ускоряемых искусственным интеллектом, внедряя искусственный интеллект в киберзащиту, операционные риски и стресс-тестирование.
Это быстро развивающиеся изменения среди коллег, клиентов, рынков и общества. Лидеры должны отточить свое лидерство в области изменений. Они должны быть защитниками, которые воплощают эту концепцию в жизнь, укрепляют доверие и активизируют принятие. Они должны сотрудничать между бизнес- и техническими командами и всей экосистемой. Они должны руководить честно и инклюзивно, принимать трудные решения и напрямую решать проблемы.
ИИ также постоянно меняется. Любопытство и постоянное обучение теперь являются основами лидерства. За последние два года я поддерживал руководителей, начиная от совета директоров и высшего руководства и заканчивая рядовыми менеджерами, и их стремление к обучению продолжает меня впечатлять. Люди приходят с разными отправными точками, но лидеры, которые прогрессируют быстрее всего, задают вопросы, используют инструменты и переводят осведомленность в практическое применение.
Если вы хотите узнать, как мы поддерживаем развитие потенциала лидеров и реальное применение искусственного интеллекта, свяжитесь с нами.
Многие руководящие команды уже прошли брифинг AI «101» или посетили бизнес-школу «201». Это создает базовую грамотность, и это важно. Теперь у нас также есть полноценная Академия искусственного интеллекта и модули TQ в рамках возможностей LearnVantage для поддержки непрерывного обучения.
Для большинства организаций задача лидерства теперь перешла к применению ИИ для решения реальных бизнес-возможностей и проблем, а также к проведению масштабных изменений во всех подразделениях и командах.
ИИ меняет управленческую работу. Координация, контроль и контроль работы выглядят по-другому, когда агентные архитектуры становятся частью повседневных операций. ИИ становится больше, чем инструментом.
ИИ не человек и не полностью автономен, но он может чувствовать, генерировать, запоминать, планировать и действовать. В регулируемой отрасли способность контролировать производительность, поведение и принятие решений как среди работников, так и среди агентов ИИ будет становиться все более важной. Менеджерам может потребоваться контролировать агентов оркестрации в рамках агентских рабочих процессов.
Объем контроля может резко расшириться, поскольку «команды» включают в себя как людей, так и агентов, увеличившись с 10 до 100. Чтобы справиться с этим, лидерам потребуются информационные панели и инструменты управления с поддержкой искусственного интеллекта для управления и контроля. Цель – тратить меньше времени на администрирование и больше на суждения.
Вот почему обучение лидерству должно охватывать менеджеров и руководителей групп, а не только руководителей. Этим лидерам нужно одно и то же пространство, чтобы добиться понимания, задать вопросы и начать использовать ИИ. Они также несут повседневную ответственность за решение проблем, поддержку внедрения и изменение методов работы. Согласование лидеров на всех уровнях существенно улучшает результаты трансформации (Accenture Transformation GPS, 2025).
ИИ не меняет цели и ценности банка или страховой компании. Это действительно меняет то, как мы работаем, думаем и принимаем решения. Цифровая культура финансовых услуг; ИИ будет продвигать его дальше и быстрее.
Конкретные культурные темы различаются в зависимости от фирмы, но общие области включают в себя:
Во-первых, важен тон. Лидеры создают климат доверия и психологической безопасности, включая возможность открыто высказываться, когда что-то не так. Меня воодушевляют лидеры, которые открыто обсуждают риски и считают опасения законными.
Во-вторых, командам необходимы дополнительные возможности, чтобы сделать первые шаги. Организация должна сформировать целостное представление о том, как будет выполняться работа, а затем предоставить командам пространство для экспериментов, обучения и эффективного внедрения ИИ.
В-третьих, лидеры должны бросить вызов разобщенности и «способам, которыми мы всегда это делали». Финансовые услуги часто склоняются к статус-кво. Новое изобретение требует целенаправленного разрушения.
Наконец, человеческое поведение имеет тенденцию идти по пути наименьшего сопротивления. Если мы хотим нового поведения, мы должны изменить действующие механизмы, связанные с ним. Использование ИИ должно быть простым.
Нормативный тон также имеет значение. Более инновационная позиция, такая как направление британского FCA, формирует политику компании, ожидания соответствия и приоритеты аудита.
За последние пять лет произошел устойчивый сдвиг в важности человеческих потребностей на работе:благополучие, цель, рост и инклюзивность. Применяя ИИ, мы должны укреплять эти элементы, а не разрушать их. Финансовые услуги наиболее эффективны, когда они обеспечивают значимую работу, крепкие отношения, доверие и принадлежность.
Ведущие организации усиливают эти человеческие элементы по мере масштабирования ИИ. Они используют ИИ для персонализации путей развития карьеры и обучения, помогая сотрудникам расти посредством значимой работы, соответствующей сильным сторонам и целям. В Accenture руководители задают смелый вопрос:«Получится ли нашим людям лучше работать здесь?» Они измеряют, развивают ли сотрудники востребованные на рынке навыки, поддерживают ли они благополучие и чувствуют ли они свою цель и принадлежность. По данным нашего опроса Talent Reinventors, когда сотрудники чувствуют себя «лучше», они в 1,7 раза более адаптируются к изменениям, в 1,9 раза чаще доверяют организации и на 35 % чаще внедряют инновации.
Операционная модель — это набор возможностей и то, как они работают вместе для обслуживания клиентов. Поскольку искусственный интеллект и агентная архитектура меняют рабочие процессы в банках и страховых компаниях, операционные модели должны адаптироваться. Наше недавнее экспертное мнение сосредоточилось на изменениях операционной модели, необходимых для ИИ. Это подчеркивает необходимость создания более адаптивных структур и готовности к постоянным изменениям (см. блог 3).
Этот сдвиг бросает вызов традиционным организационным границам. Потоки создания ценности пронизывают разрозненность, и финансовые услуги полны ими. Нам также необходимо выйти за рамки разовых вариантов использования и использования ИИ как отдельных моделей. Агентический искусственный интеллект становится возможностью многократного использования, интегрированной с людьми, процессами, данными и технологиями.
Многие клиенты сейчас задаются более серьезным вопросом:как выглядит «банк, ориентированный на искусственный интеллект» или «страховщик, ориентированный на искусственный интеллект»? В этом вопросе заключено несколько тем. Давайте рассмотрим несколько важных вопросов.
Агентический ИИ может сделать банковское дело и страхование более активными, диалоговыми и актуальными. Это может превратить разовые цифровые транзакции в непрерывное взаимодействие, учитывающее предпочтения и потребности. Это также может дать компаниям возможность быть более человечными, когда это наиболее важно:в моменты эмоций (тяжелая утрата, мошенничество), отношений (частное банковское обслуживание) и советов (финансовое планирование).
В ближайшем будущем взаимодействие с искусственным интеллектом может показаться устрашающим для пожилых и уязвимых клиентов. Выбор и инклюзивный дизайн будут иметь значение.
Выбор клиентов также расширится. Некоторые клиенты будут использовать личных агентов для направления депозитов и платежей между поставщиками через открытый банкинг. Путь клиента все чаще может осуществляться как между ботами, так и между людьми. Это изменит дистрибуцию, ценообразование и лояльность.
Фирмы займут разные конкурентные позиции. Некоторые попытаются взять на себя управление взаимодействием агента и клиента. Другие будут конкурировать на доверии через собственных, строго соблюдающих требования агентов. Другие будут создавать экосистемы и широко интегрироваться.
Этот выбор изменит экономику, работу и рабочую силу в каждом учреждении.
В крупном азиатском банке мы переработали мобильное приложение, используя искусственный интеллект в творческом процессе (включая синтетическое тестирование клиентов) и встроенный искусственный интеллект для персонализации и автоматизации цифрового контента и обмена сообщениями. Редизайн миллионов точек взаимодействия позволил повысить удовлетворенность клиентов, увеличить использование на 50 %, сократить расходы на маркетинг на 40 %, увеличить цифровые продажи на 65 % и увеличить долю перекрестных продаж до 30 %. Это пока не агенты, принадлежащие клиентам, но это свидетельствует о том, как быстро ИИ может улучшить качество обслуживания и производительность.
ИИ постепенно изменит логику конкуренции. Встраивая агентские архитектуры в основную цепочку создания стоимости, компании закладывают основу для моделей роста, ориентированных на искусственный интеллект. Со временем эти модели могут создать сетевые эффекты искусственного интеллекта, при которых циклы обучения улучшат производительность быстрее, чем традиционные преимущества масштабирования.
Мониторинг мошенничества и транзакций иллюстрирует это направление. По мере того, как агенты учатся на шаблонах и друг у друга, они могут идентифицировать новые функции и сигналы. Агентские архитектуры не только автоматизируют. Они могут создавать системы обучения, которые постоянно совершенствуются и питают коллективный разум. Мы пришли рано, но последствия операционной модели значительны.
Агентский ИИ указывает на три требования к операционной модели:
1. Компоновка :Возможности финансовых услуг глубоко взаимосвязаны и часто жестко встроены в устаревшие платформы. Компонуемость означает разработку модульных компонентов и агентов ИИ, которые можно повторно использовать в разных продуктах и регионах. Это позволяет ускорить модернизацию и сократить технический долг.
2. Устойчивость :Фирмы должны создавать операционные команды, состоящие из людей и агентов, которые смогут выдерживать потрясения, сохранять целостность и быстро восстанавливаться. В регулируемых секторах преемственность и доверие не подлежат обсуждению. Это включает в себя возможность запуска основных служб в случае сбоя агентного уровня.
3. Устойчивое развитие :По мере роста вычислительных нагрузок ИИ банки и страховщики должны управлять потреблением энергии, выбросов углекислого газа и воды, эффективностью моделей и более экологичными облачными архитектурами. Этот выбор повлияет на цели нулевого баланса и настроения регулирующих органов, клиентов и инвесторов. Существует также возможность финансировать центры обработки данных по устойчивым энергетическим и водным решениям.
Агентический ИИ появляется в то время, когда многие банки и страховщики уже упрощают управление, внедряют операционные модели продуктов для постоянных изменений и превращают глобальные центры возможностей (GCC) в интеллектуальные операции.
Владельцам продуктов необходимо будет постоянно развивать возможности ИИ и привносить навыки ИИ в команды по доставке вместе с инженерами, клиентами, специалистами по предложениям и изменениям. Страны Персидского залива все чаще сочетают масштабируемые операции с глубокими технологиями, данными и возможностями искусственного интеллекта для реализации интеллектуальных операций для переосмысления предприятий. Организации, не имеющие собственных центров возможностей, могут вместо этого перенести операции на берег или трансформировать их на месте.
Совместно с крупной страховой компанией со сложными линиями мы развернули более 100 решений RPA, AI, а теперь и агентного AI в потоках создания ценности и процессах в GCC. Это улучшило обслуживание, понимание и скорость, а также привело к снижению затрат на 35 %. К важнейшим факторам относятся консолидированная видимость работы, комплексные амбиции, сильные таланты и постоянные инвестиции как в основные платформы, так и в искусственный интеллект.
Исторически сложилось так, что многие компании рассматривали данные как технологическую проблему, финансируемую в первую очередь для исправления ситуации и соблюдения нормативных требований. Это мнение противоположное.
Банки и страховщики все чаще рассматривают данные как стратегический бизнес-актив. Его курирование имеет ценность само по себе, а также важно для точного обучения ИИ и ответственного его масштабирования. В результате мы видим рост инвестиций в данные и возможности искусственного интеллекта, а также больший акцент на знаниях в сфере бизнеса и клиентов для специалистов по данным.
Мы объявили о пятилетнем сотрудничестве с AWS и NatWest Group, чтобы ускорить модернизацию цифровых возможностей, данных, аналитики и искусственного интеллекта для 20 миллионов клиентов. Сотрудничество включает в себя инвестиции в навыки коллег и культуру, основанную на данных. Пол Туэйт, генеральный директор NatWest, сказал:"Наша отрасль и ожидания наших клиентов быстро меняются, и мы наращиваем наши возможности, чтобы понимать и удовлетворять их потребности лучше и быстрее, чем когда-либо прежде. Обладая высококачественными данными, мы можем продолжать незаметно менять способы обслуживания наших клиентов с помощью искусственного интеллекта и других технологий, чтобы предоставлять более персонализированные продукты и услуги в качестве надежного партнера в самые важные моменты".
Это момент лидерства. Руководители и советы директоров сталкиваются с очевидным выбором между ограниченным и неограниченным взглядом на то, что ИИ может означать для их организации.
Ограниченный взгляд направлен на «получение 10% прибыли». Он фокусируется на узкой автоматизации задач, удалении менее ценной работы и оптимизации рабочей силы. По умолчанию также может быть установлено значение «еще нет» или «быстро следует». Учитывая давление рынка, неопределенность и усталость инвестиций, такая реакция понятна. Но в конечном итоге это ограничивает.
Неограниченное видение другое. Речь идет не о дополнительной экономии, а о 10-кратном увеличении производительности и росте. В этой модели рост больше не ограничивается количеством людей, которые банк может нанять. Один человек может возглавить и организовать команду коллег по искусственному интеллекту, чтобы добиться значительно большего результата.
Это осознанный выбор, направленный на переосмысление бизнеса путем объединения возможностей человека и искусственного интеллекта. Он предполагает постоянные изменения, согласованное руководство и глубокое доверие, а люди возглавляют трансформацию. Успех зависит от предоставления сотрудникам возможности переосмыслить рабочие процессы и совместно разработать интуитивно понятные взаимодействия человека и искусственного интеллекта, которые улучшат работу, а не заменяют ее. Центральный вопрос смещается с «Где ИИ может сократить расходы?» на «Где интеллект может изменить результаты?»
Следующее поколение лидерства будет определяться не тем, сколько контроля мы сохраним, а тем, насколько ответственно мы наращиваем возможности, как человеческие, так и искусственные. Процветающие банки и страховые компании будут возглавляться людьми, которые сочетают в себе целеустремленность, любопытство и смелость и повышают интеллект на благо клиентов, коллег, акционеров и общества.
За последние пять блогов мы рассмотрели очень многое:
ИИ продолжает оставаться одним из самых разрушительных и захватывающих изменений в сфере финансовых услуг и в мире труда в целом. Возникает разрыв между лидерами, которые масштабировали ИИ ради ценности и придерживались подхода, основанного на человеческом подходе.
Я надеюсь, что практические примеры и мои размышления помогли вам воплотить в жизнь некоторые подходы, которые могут изменить ситуацию. Мне бы хотелось подробнее поговорить с вами о ваших возможностях и проблемах. Свяжитесь со мной напрямую в LinkedIn и прочтите наши основные тенденции в банковской сфере на 2026 год.
Составление бюджета стало проще:забавные стратегии экономии денег
Хорошие активы во время депрессии
5 REIT, благодаря которым облако платит вам дивиденды
Стоит ли покупать ETF по стратегии биткойнов ProShares (BITO)?
Является ли финансовый стресс причиной кризиса среднего возраста? 8 способов повысить уверенность на пенсии …