Деловой лексикон регулярно присваивает себе фразы из других, более ярких занятий. Спорт («хоум-раны», «равные игровые поля» и т. д.) приходят на ум, но также регулярно используется и военная терминология. Действительно, «Искусство войны» Сунь-Цзы часто называют первым письменным примером бизнес-стратегии, хотя и противопоставленным древним военным учениям.
Получив свое название от защитников средневековых замков, термин «экономический ров» описывает преимущество, которое трудно скопировать или подражать. Ров защищает действующий «замок» от выскочек-«захватчиков». Этот термин стал популярен благодаря Уоррену Баффету, который описал, что поиск таких компаний является фундаментальным принципом его инвестиционной стратегии:
«Ключ к инвестированию заключается не в том, чтобы оценить, насколько отрасль повлияет на общество или насколько она будет расти, а в том, чтобы определить конкурентное преимущество любой конкретной компании и, прежде всего, долговечность этого преимущества. Продукты или услуги, окруженные широкими устойчивыми рвами, приносят вознаграждение инвесторам».
Однако не все считают экономические рвы такой уж хорошей вещью. Вступай, Илон Маск:
«Я думаю, что рвы — это ерунда… Если ваша единственная защита от вторгшихся армий — ров, вы не продержитесь долго. Важен темп инноваций — это фундаментальный фактор, определяющий конкурентоспособность».
Любые дебаты полезны, поэтому в этой статье я исследую, что такое экономические рвы и как их можно построить. Затем последовало обсуждение противоречивых мнений Баффета и Маска.
Основное отличие рва от конкурентного преимущества заключается в том, что у бизнеса есть что-то устойчивое. Ров носит долгосрочный характер, в то время как конкурентное преимущество может быть просто временным окном на пути бизнеса.
Я расскажу о том, какие типы рвов существуют, но с точки зрения общих финансовых характеристик, которые определяют бизнес со рвом, это в основном предприятия, которые богаты наличными и имеют высокую прибыль. Такие тенденции ко рву приводят к устойчивым уровням высокого свободного денежного потока и положительной рентабельности инвестированного капитала (ROIC) за вычетом средневзвешенной стоимости капитала (WACC). . Наличие первого показывает, что бизнес генерирует денежные средства, которые он может использовать для укрепления своего рва, а последний демонстрирует, что он использует деньги более эффективно, чем его конкуренты.
Morningstar является выдающимся лидером в области анализа «рвов» и даже создала индекс, состоящий из корзины акций «рвов». Как и ожидалось, ETF, повторяющий эту группу ведущих компаний, в течение продолжительного времени превзошел S&P 500.
Интересно, что наиболее распространенным сектором в индексе Moat является здравоохранение. Как сложная отрасль сама по себе, с многочисленными усилиями (несмотря на некоторые ошибочные) для ее разрушения, стратегия здравоохранения требует целой серии статей. Но когда вы прочитаете следующий раздел, посвященный нематериальным активам, вы увидите, какие мощные рвы могут быть созданы внутри здравоохранения.
Возможность производить по низким ценам позволит компании превзойти своих конкурентов. Это позволяет производителю получать больше прибыли или завоевывать большую долю рынка за счет привлекательных цен. В «сырьевых» отраслях это самый важный ров, который нужно построить, поскольку клиенты в значительной степени будут независимы по отношению к бизнесу, если конечный продукт или услуга будут иметь определенную степень однородности.
Сотовые телефоны продвинулись в сторону таких характеристик. Несколько лет назад телефон определялся уникальными функциями и эстетикой, которые предлагал каждый OEM-производитель. Теперь, когда производительность аппаратного обеспечения телефона в значительной степени не отличается, важна операционная система внутри, и только крупные OEM-производители (кроме Google или Apple) могут конкурировать. Даже сам первоначальный создатель Android, Энди Рубин, не смог преодолеть эти трудности, поскольку его новый производитель телефонов Essential потратил более 100 млн долларов на разработку в 2017 году, и продажи едва двигались вверх.
Как правило, преимущество низкой стоимости возникает из-за большого масштаба, когда оптовые закупки и автоматизация снижают накладные расходы. Тем не менее, это также преимущество, которое исходит от заработанного опыта работы, а иногда и от географического арбитража или арбитража стоимости капитала. Авиакомпания демонстрирует наглядный пример, например, Etihad, Emirates и Qatar Airways, три ближневосточных авиакомпании, которые за последние годы приобрели огромную известность. Их капитальные затраты ниже, чем у чисто частных авиакомпаний, благодаря государственным субсидиям (более 42 млрд долл. США с 2004 года), а их географическое положение обеспечивает отличное ценовое преимущество для массовых магистральных дальнемагистральных перевозок.
Некоторые области, на которых следует сосредоточиться, чтобы добиться преимущества в затратах:
Полная вертикальная интеграция может показаться более элегантной и организованной. Но в соответствии с законами сравнительных преимуществ, если кто-то другой может сделать работу лучше и дешевле, вы должны отдать ее на аутсорсинг. Полная прозрачность вашей цепочки поставок и надежная система учета затрат должны сделать такие возможности очевидными.
Часто, особенно со стартапами, есть стремление взяться за все. Это приводит к универсальному подходу, который ни в чем не преуспевает и не обеспечивает преимущества масштаба. Станьте абсолютным мастером в одной области, а затем используйте этот план, как только успех будет доказан.
Японские организационные принципы, ставшие теперь основой учебных программ по бизнесу, впервые представленные всему миру, открыли совершенно новые способы мышления об управлении. Кайдзен (улучшение) и Канбан (предоставление) — два примера, которые подчеркивают «непрерывность» с точки зрения небольших изменений или шагов, которые со временем делают процессы более рентабельными.
Чем сложнее покупателю переключиться на конкурирующее предложение, тем глубже ров, который создается вокруг действующего лидера. Такая стоимость определяется сочетанием цены, неудобств, риска и времени, необходимого для перемещения платформ. Такой тип привязки покупателя служит рвом, поскольку он увеличивает пожизненную ценность клиента, тем самым создавая экономическое преимущество единицы, которое ограничивает конкуренцию от его кражи.
Когда обсуждается концепция затрат на переключение, она часто строится вокруг плохого качества обслуживания клиентов. Например, обручи, необходимые для расторжения контракта на коммунальные услуги, переключения банков или корпоративной ИТ-инфраструктуры.
Затраты на переключение — интересная тема в наши дни, потому что, на мой взгляд, произошло улучшение ориентации на потребителя. Технологические достижения теперь упрощают переход потребителя, например:расторжение контракта с физическим мэйнфреймом гораздо сложнее, чем переход на Amazon Web Services. Тем не менее, затраты на переключение со стороны потребителей стали экзогенными, так как их данные и модели поведения увеличивают их заработанную полезность, что удерживает их на службе по их собственному желанию.
Возьмем, к примеру, клиента Netflix, обдумывающего переход на Hulu. Физически затраты на переключение отсутствуют, но они пожертвуют годами сопоставления моделей поведения, которые проявляются в индивидуальных рекомендациях на основе результатов машинного обучения, которые предоставляет Netflix. Затраты на переключение почти превратились в «рвы данных».
Издержки переключения также представляют собой наиболее актуальную тему для экономических рвов в настоящее время. Регулятивные шаги, такие как Open Banking и GDPR, по своей сути являются инициативами по либерализации переносимости данных.
Чтобы стимулировать экзогенные затраты на изменение поведения в бизнесе, обратите внимание на следующее:
Пройдите трудный путь и создайте свою собственную платформу вместо того, чтобы наслаивать ее поверх другой. Владение собственными данными обеспечит большую гибкость, понимание и защиту от рисков. Это причина, по которой ряд технологических компаний занимаются дублированием картографирования дорог, чтобы гарантировать, что они владеют своими собственными данными и не идут по тому же пути, что и такие компании, как Meerkat.
Как недавно написал Эрик Стеттлер:«Информация — самый ценный товар в мире, но реже упоминается, что данные — это не информация». Вам нужна сила, чтобы собирать информацию о том, что люди делают и чем они наслаждаются, а также понимать, почему, а затем удваивать их.
Вы видели обычное всплывающее окно списка рассылки «почему вы отписались» или даже проходили собеседование по выходу, когда увольнялись с работы. Иногда они кажутся средством для достижения цели. Не бойтесь отмечать понимание и принятие мер для устранения причины, по которой клиент был потерян.
Одним из самых популярных деловых модных словечек современности является концепция сетевых эффектов, которая часто неправильно используется и неправильно интерпретируется. В своей простейшей форме бизнес имеет сетевой эффект, когда его пользователи приобретают большую ценность по мере увеличения числа пользователей в экосистеме. Это сигнализирует о том, что пользователи имеют взаимную совместимость и извлекают из этого все большую ценность. В качестве посредника в этом бизнес создает ценность для себя и других. Как экономический ров, такая ситуация нирвана.
Компании-агрегаторы и платформы особенно стремятся создавать сетевые эффекты. Развитие социальных сетей и бизнес-моделей по запросу сделало этот термин более популярным, но они всегда существовали, подумайте:клубы по интересам, телефонные коммутаторы и старомодные городские рынки.
Почему сетевые эффекты являются рвами, можно объяснить, если вы посмотрите на эффект ценности и стоимости по мере увеличения количества пользователей. Для фасилитатора существуют предельные затраты, которые при разумном уровне масштабирования едва ли вырастут по мере добавления новых пользователей, но создаваемая ценность возрастает квадратично.
Это значение возрастает по мере того, как эффект большего количества пользователей стимулирует большее количество транзакций и полезности для них. Более быстрое время ожидания Uber, больший выбор антиквариата на eBay или электрические скутеры еще ближе к двери вашего дома. Это естественное удобство невозможно воспроизвести новичкам с ограниченными ресурсами.
Создавать сетевые эффекты сложно, но вот некоторые высокоуровневые указатели:
Бен Томпсон говорит, что платформа Microsoft настолько популярна, потому что более широкая экосистема извлекает из нее больше пользы, чем Microsoft. Тенденция, когда у вас происходит что-то хорошее, состоит в том, чтобы поднять цены или создать больше правил. Воздержитесь от этого и позвольте сетевым эффектам сформироваться, но затем поощряйте их.
Amazon знает, что некоторые покупатели могут вернуться на сайт реселлера за небольшой скидкой или что гости Airbnb будут платить за дополнительные ночи наличными. По большому счету, такое проскальзывание незначительно, и в следующий раз и покупатель, и продавец вернутся на платформу.
Никто не хочет быть первым на вечеринке, что порождает дилемму курицы и яйца сетевых эффектов и платформ. Потратьте время, чтобы понять динамику потенциальных пользователей сети и выяснить, кто меньше всего «потеряет», выйдя первым. Водителю сервиса попутных перевозок или продавцу на аукционе нужно всего лишь инвестировать пассивный процент, чтобы начать работу на платформе. По сравнению с тем, что покупателю окончательно отказывают в возврате к услуге, если он не видит ликвидности. Найдите первопроходцев и поощрите их денежными или информационными преимуществами (например, сообществом или кураторством).
Очевидный способ построить экономические рвы вокруг бизнеса — это иметь отличительную черту, которую невозможно воспроизвести либо из-за законных средств, либо из-за факторов, которые не взаимозаменяемы. К нематериальным активам относятся патенты и товарные знаки, а также с трудом заработанные конкурентные преимущества, такие как торговые марки и культура.
Патенты и товарные знаки обеспечивают дифференциацию и прилипчивость к покупателю, что, в свою очередь, приводит к более неэластичным характеристикам спроса. Эта тактика лежит в основе таких отраслей, как производство оборудования и фармацевтика, которые вкладывают значительные средства в исследования и разработки.
Торговую марку и корпоративную культуру не так легко «изготовить», но, оказавшись на месте, они могут стать непроницаемыми для выскочек. Кэш бренда позволяет ценообразование и преимущества доверия, которые привлекают и удерживают клиентов. Эффективная корпоративная культура также обеспечивает высокую продуктивность и благотворный цикл привлечения лучших специалистов для работы.
Что касается укрепления ваших нематериальных активов:
Эван Шпигал из Snap Inc. в ответ на то, что Instagram копирует его функции, сказал:
"Если вы создаете что-то настолько простое и элегантное, что люди могут только копировать это, как дизайнер, это самая фантастическая вещь в мире"
Однако в бизнес-контексте это имеет значение только в том случае, если вы сможете улучшить сервис, в чем, как показывают цифры, в настоящее время выигрывает Instagram.
Стимулируйте PR, а не пытайтесь его сфабриковать. Виральность возникает по счастливой случайности, и если что-то хорошо, люди обязательно об этом узнают. Точно так же журналисты хотят сообщать новости, давать им угол зрения, а не заметки с вашей домашней страницы в интрасети.
Общеизвестно, что защитить интеллектуальную собственность за границей сложно, но инновации не только дают вам преимущество первопроходца, но и создают ореол вокруг бизнеса. Сотрудники хотят работать в инновационных компаниях, потребителей вдохновляют истории создания, и это один из способов создать бренд.
Несмотря на то, что название предполагает еще одно современное модное слово, эффективный масштаб, вероятно, является наиболее «классическим» из экономических рвов. Это относится к случаям, когда существуют естественные монополии, которые позволяют компаниям хорошо обслуживать потребителей благодаря своим масштабам, что, в свою очередь, отпугивает новых участников. Часто этот рынок ограничен по своим абсолютным размерам из-за географии и регулирования. Вот почему коммунальные услуги, такие как аэропорты, железные дороги, энергетика и инфраструктура, часто описываются как отрасли, позволяющие эффективно масштабировать рвы. Постройте новый аэропорт в городе среднего размера, и это игра с нулевой суммой:количество пассажиров не удвоится за одну ночь.
Для других отраслей без тенденций «полезности» слияния и поглощения и консолидация являются ключевыми факторами для достижения эффективного масштаба. Несколько лет назад казалось, что индустрия райдшеринга находится в гонке на дно. Клонированные варианты основных приложений появлялись на разных рынках, и постоянный маркетинг, необходимый для удержания глаз, поддерживал агрессивное ценовое продвижение. В настоящее время гонка вооружений более сдержана, отчасти из-за географической консолидации Uber, Didi Chuxing и Ola. Это делается для того, чтобы создать эффективное масштабирование на соответствующих основных рынках, признавая, что может существовать ограниченный потолок клиентов, которых можно эффективно обслуживать в долгосрочной перспективе. Время покажет, принесут ли эти шаги по консолидации пользу или вред потребителю.
Считается, что ров существует, если бизнес имеет устойчивое конкурентное преимущество, по существу, если он поддерживает статус-кво. Это, однако, проводит опасные параллели с теориями Клейтона Кристенсена о подрывных инновациях. При этом действующие лица, специализирующиеся на поддержке инноваций, в конечном итоге вытесняются новичками, обслуживающими маргинальную группу рынка, прежде чем захватить весь рынок.
Аргументы Маска касаются этой концепции и основного повествования о бизнесе за последнее десятилетие, истории «Давид против Голиафа» о том, что можно использовать технологии, чтобы справиться с большим бегемотом и перевернуть отрасль с ног на голову. Сам Маск, конечно же, сыграл свою роль в изменении курса платежной и автомобильной промышленности.
Люди также могут путать рвы с монополиями (плохими) и из-за этого они могут рассматриваться как нежеланное, неряшливое состояние жадности. Однако экономические рвы не являются монополиями, и, как показывают некоторые примеры в этой статье, иногда они действительно связаны с выгодой для потребителей.
Тем не менее, являются ли рвы «хромыми», на самом деле больше зависит от вашего собственного стиля управления. Чтобы вернуться на круги своя и переместить бизнес с другими сферами жизни, в футболе было много команд-победителей, построенных на скале организованной обороны, но с скучным и сельскохозяйственным подходом к атаке. Оборотной стороной является множество команд-победителей, которые следовали прекрасной философии атаки, скомпрометированной обороной камикадзе. Так что, будь то Греция 2004 года или Бразилия 1970 года, какая разница, как они играли, если обе были победителями?
Хотите ли вы атаковать или защищать замок, зависит исключительно от вашего делового стиля. Но одно можно сказать наверняка:как только вы станете владельцем замка, вы, скорее всего, захотите остаться в нем, поэтому экономические рвы всегда будут иметь значение.