Консультативные советы, несомненно, вызывают споры. В то время как многие статьи восхваляют их (см. здесь и здесь), другие осуждают их как простые выстрелы в голову в презентациях. Правда в том, что консультативные советы обычно не серебряные пули. Тем не менее, они могут быть мощными инструментами и приносить высокую отдачу от инвестиций (ROI). Однако их необходимо правильно использовать с анализом затрат и вознаграждений за достижение стратегических целей. В противном случае они могут оказаться пустой тратой времени и ресурсов.
Как бывший аналитик в области медицинских технологий и инвестиционный банкир, я видел, как многие медицинские компании используют научные консультативные советы, чтобы понять своих клиентов, часто врачей. С тех пор я стал свидетелем расширения использования советников, особенно начинающими предприятиями с острыми потребностями, которые иначе они не могли себе позволить. Лично работая в трех консультативных советах, организовав консультативные советы для двух моих предприятий и помогая нескольким корпорациям в их создании, я своими глазами видел, как консультативные советы могут обеспечить значительную рентабельность инвестиций, и где были допущены досадные ошибки. В этой статье содержится обзор консультативных советов, их экономические аспекты, когда их можно и нужно использовать, а также пошаговое руководство по их созданию.
В самом простом случае консультативные советы представляют собой группы экспертов в предметной области. Роль консультативного совета заключается в предоставлении руководящей группе компании рекомендаций по видению компании, инновациям, управлению рисками и прибыльности. Хотя они консультируют руководство, у них нет полномочий голосовать по корпоративным вопросам.
Канадское исследование, проведенное Банком развития бизнеса Канады (BDC) в 2014 году, в ходе которого было опрошено более 1000 малых и средних предприятий (МСП), показало, что только 6% МСП имеют доступ к консультативному совету, однако 80% указали, что они установили снова создать консультативный совет. BDC также провела десятилетнее исследование с 2001 по 2011 год и обнаружила, что годовые продажи предприятий с консультативными советами (307 наблюдений) были на 24% выше, чем у контрольной группы (300 наблюдений). Производительность также была на 18% выше у тех, у кого были консультативные советы. В настоящее время BDC поощряет использование консультационных советов 49 000 своих клиентов, и около 10 % их клиентов используют их.
Согласно статье Wall Street Journal, 50 компаний из списка Fortune 500, включая General Electric, American Express и Target, создали цифровые консультативные советы, обычно состоящие из шести экспертов в возрасте до 50 лет. маркетинговые инструменты для новых цифровых тенденций. С 2011 года консультативная группа GE по цифровым технологиям собирается ежеквартально, меняя состав ежегодно, привлекая экспертов из таких областей, как игры и визуализация данных. Результатом этих встреч стало GE Sound Pack, популярное приложение, помогающее электронным музыкантам создавать треки, когда его предложил 26-летний член консультативного совета. Консультативный совет GE по цифровым технологиям также оказался полезным в связи с 45-й годовщиной высадки на Луну, когда он помог GE продвигать свою роль в этом мероприятии, которое заключалось в производстве силиконового каучука для лунных ботинок астронавтов. Под руководством совета директоров GE выпустила кроссовки Moon Boot, которые стоили 200 долларов США за штуку и были распроданы за считанные минуты.
Источник:Дженерал Электрик
Консультативные советы и советы директоров (BOD) часто путают друг с другом. Ключевое различие заключается в фидуциарных обязанностях, юридической ответственности действовать в интересах заинтересованных сторон посредством создания конкретных обязанностей. В то время как совет директоров несет ответственность за влияние на корпоративное управление, консультативные советы этого не делают. Фидуциарные обязанности не требуют больших усилий для предоставления стратегической информации о росте бизнеса. Без этого бремени юридической ответственности высокопоставленные лица, как правило, с большей готовностью соглашаются на роль члена консультативного совета, а не на должность директора.
Еще одним ключевым отличием является жизненный цикл:в то время как БПК существует бессрочно, консультативный совет носит эпизодический характер. Консультативные советы могут быть постоянными, но обычно они имеют определенный срок службы. По словам Оуэна Джонатана, члена исполнительного совета PwC в Великобритании, у которой есть консультативный совет, «Фраза «совет» несколько вводит в заблуждение. Они не предполагают такого уровня формальности, как совет директоров… Совет директоров и консультативный совет работают как отдельные, но параллельные органы».
Один из самых ожесточенных споров вокруг консультативных советов касается компенсации. В то время как профессиональные консультанты предлагают стипендии в тысячах за встречу и/или приличное увеличение капитала, предприниматели и пенсионеры, желающие «заплатить вперед», часто настаивают на том, что чашки кофе достаточно. Как и в большинстве вещей в жизни, истина лежит где-то посередине.
Я считаю, что компания всегда должна предоставлять что-то — будь то оплата еды, проезда, гонорара или даже предложение акций в какой-то момент. Я призываю стартапы платить от 100 до 500 долларов за встречу, организовывать обед и покрывать любые непредвиденные расходы. В крупных корпорациях годовое вознаграждение, выплачиваемое членам консультативного совета, обычно составляет от трети до половины того, что выплачивается обычным директорам совета.
Глобальный опрос, проведенный Консультативным советом архитекторов (ABA), показал, что 15% советов директоров частных компаний не выплачивали компенсацию, 25% платили только наличными, 43% — только акциями и 17% — деньгами и акциями. Хотя опрос включает данные как фидуциарных, так и нефидуциарных советов, генеральный директор ABA указал, что большинство респондентов были из консультативных советов и что разбивка вознаграждения соответствует тому, что они видели для консультативных советов. Интересно, что их опросы показали, что доски платят только справедливость оказывает наименьшее влияние. Это противоречит широко распространенному мнению о том, что участие в акционерном капитале обеспечивает наибольшую согласованность с достижением ключевых корпоративных целей. Опрос также показал, что советы, оказавшие наибольшее влияние, получали наличные и справедливости.
Интересно, что в опросе BDC только консультативных советов колоссальные 57% членов консультативного совета не получали вознаграждения. Когда я брал интервью у Пьера Клеру, вице-президента по исследованиям и главного экономиста BDC, он отметил, что большинство консультантов в Канаде просто хотят помочь владельцам малого бизнеса добиться успеха и не рассматривают это как способ личного обогащения. Мы также обсудили поразительную разницу между американскими и канадскими стартапами в их готовности предоставить консультантам акционерный капитал. Клеру заявил:«Мы обнаружили, что среди канадских предпринимателей очень непопулярно делиться акциями. Они сохраняют его для финансирования и хотят контролировать бизнес». Канадские учредители обычно резервируют капитал для совета директоров.
Еще одним фактором стоимости является размер доски. Хотя четких требований к размеру нет, исследование Университета Пенсильвании пришло к выводу, что сотрудничество прекращается после шести человек. В соответствии с этим исследованием исследование BDC показало, что консультативные советы в среднем состоят из пяти человек.
Коротко о собственном капитале
Ситуация усложняется, когда дело доходит до предложения акций, что широко обсуждается. Для устоявшейся компании собственный капитал не имеет особого смысла, поскольку они могут платить наличными. Однако у стартапа может возникнуть соблазн предложить несколько процентных пунктов в обмен на доступ к известным консультантам. Основатели должны действовать осторожно здесь. Если консультант немедленно настаивает на большом вознаграждении или приличной доле капитала, это может быть тревожным сигналом. Поощрения акционерным капиталом могут быть очень дорогими и могут плохо отразиться на суждениях основателя, если консультант в конечном итоге не принесет никакой пользы. В ситуациях, связанных с равенством, я рекомендую, чтобы отношения с консультантом начинались в фазе медового месяца, а капитал был доступен только после того, как консультант принесет ощутимую пользу и получит определенные вехи.
Однажды основатель технологического сектора поспешно написал электронное письмо потенциальному консультанту, предложив, казалось бы, 20% акций. Учитывая эти якобы щедрые условия, советник быстро согласился. Однако проблемы возникли, когда пришло время официально оформлять сделку. Основатель фактически предлагал 20% пула опционов (20% от 10% пула опционов равнялись бы 2% от общего числа акций). Между тем, советник ожидал 20% от всей компании! К счастью, я помог найти решение, продемонстрировав, что 20 % акций компании намного превышают контрольные условия и что предложение такой суммы отрицательно скажется на способности компании привлекать капитал.
Стоит отметить, что консультативный совет не обязательно является наиболее эффективным (стоимостью и другими способами) методом получения рекомендаций. В качестве альтернативы текущие сотрудники, новые сотрудники или сторонние службы потенциально могут выполнять работу лучше и быстрее. Поэтому члены консультативного совета должны обладать x-фактором, например, исключительно ценными связями или опытом.
Хотя существуют неофициальные данные о рентабельности инвестиций консультативных советов (указывающие на возврат более 100 миллионов долларов для крупных компаний и более высокие оценки для стартапов), трудно определить репрезентативную статистику. Тем не менее, мы можем позаимствовать принципы ROI, используемые компаниями, рассматривающими возможность создания консультативных советов для взаимодействия с текущими и потенциальными клиентами. Таким образом, анализ ROI для консультативных советов следует рассматривать как анализ любого другого проекта в области корпоративных финансов. Вы должны учитывать затраты, сценарии потенциальной доходности и соотношение риска и доходности по сравнению с другими инвестиционными возможностями.
Вот простой пример примера компании и ее консультативного совета:
Предположим, молодая технологическая компания собирает совет из пяти человек, чтобы помочь запустить свой новый продукт, запланированный через 18 месяцев. На разработку нового продукта ушло 5 миллионов долларов, а годовой доход исчисляется девятизначным числом. От консультативного совета компания надеется получить:1) трех новых потенциальных клиентов от консультативного совета, 2) связи с влиятельными лицами в пространстве, включая влиятельных лиц в социальных сетях или просто известных в отрасли, и 3) положительный PR вокруг консультативный совет для стимулирования посещений веб-сайтов и участия в социальных сетях. В течение следующих 18 месяцев совет директоров собирается пять раз.
В этом примере компания получит значительную рентабельность инвестиций, если доска оправдывает ожидания. В запуск продукта уже было вложено 5 миллионов долларов, а консультативный совет можно считать страховым полисом. Затраты фиксированы и находятся под контролем компании, тогда как потенциал роста может быть экспоненциальным. Тем не менее единственное, что гарантировано, — это затраты, поэтому важно взвесить вероятность результатов. Если компания нанимает людей для новой продуктовой линейки и не знает, как задействовать каналы сбыта, то консультативный совет может оказаться полезным, чего не понимали с самого начала. Это может быть знакомство с высококвалифицированными потенциальными сотрудниками, информация о стратегии выхода на рынок, а также рекомендации по ценообразованию и масштабируемости.
Сроки формирования консультативного совета зависят от потребностей и возможностей компании. Ниже приведены ситуации, когда компания может извлечь выгоду из консультативного совета:
Выполнив анализ рентабельности инвестиций и приняв решение двигаться дальше, выполните следующие действия, чтобы ускорить процесс.
Первый шаг в плане должен определить, чего компания должна достичь с помощью консультативного совета. Чем конкретнее, тем лучше — измеримый стратегический результат идеален. Выясните, как эти цели связаны с миссией, видением, стратегией и этапами. Вам также необходимо определить, могут ли затраты времени и средств на организацию консультативного совета обеспечить существенную положительную рентабельность инвестиций.
Затем компании необходимо составить письменные профили идеальных кандидатов. Важно, чтобы каждый из профилей был уникальным, с высокой планкой квалификации. Хорошо функционирующий консультативный совет будет иметь разнообразный набор взглядов, где консультанты могут учиться друг у друга. После того, как профили написаны, можно составить описание работы консультативного совета для найма и информирования кандидатов о ролях и ожиданиях. Этот шаг важен, поскольку он закладывает основу для поиска нужных кандидатов вместо того, чтобы уже знать квалифицированного кандидата и реконструировать профиль, чтобы он соответствовал их опыту.
Когда эти документы подготовлены, пришло время определить кандидатов на должности. Как упоминалось ранее, потенциальные члены совета директоров не должны иметь ранее существовавших отношений с компанией или ее управленческой командой — эти люди, по сути, уже являются неформальными советниками! Таким образом, не стесняйтесь проводить холодную разъяснительную работу с кандидатами, незнакомыми с компанией. По моему опыту, обычно бывает высокая скорость отклика. И не слишком беспокойтесь о том, чтобы познакомиться или дождаться подходящего момента. Как и во всех хороших процессах продаж, время пришло. Используйте свой профиль кандидата и описание вакансии, чтобы связаться с кандидатами и завязать диалог.
Только после взаимодействия с несколькими кандидатами следует принимать решение. Во-первых, это позволяет компании получить некоторые знания в процессе найма. Во-вторых, это обеспечивает правильное соответствие личности. Обязательно поблагодарите других кандидатов, которые не были выбраны, и дайте им знать, что вы хотели бы оставаться на связи. Эти многообещающие отношения могут когда-нибудь оказаться полезными.
Когда кандидаты соглашаются работать в качестве консультантов, важно, чтобы они подписали должностную инструкцию или меморандум о взаимопонимании. Хотя консультативные советы могут быть неформальными, важно использовать официальные документы, чтобы задать тон и продемонстрировать серьезность совета. Соглашение может быть простым одностраничным документом с изложением компенсации и набором ожиданий в отношении временных обязательств и участия. Крайне важно, чтобы люди подписали этот документ до первой встречи. Я включил здесь пример, который вы можете использовать для переназначения своей компании.
Наконец, очень важно установить цели и ключевые показатели эффективности (KPI). Важно работать над достижением вех, измерять результаты по ключевым показателям эффективности и заменять участников, когда они больше не подходят. В моем интервью с Бобом Арчиниагой он отметил свое отвращение к термину «резонансная доска», заявив:«Есть гораздо более дешевые и простые способы получить обратную связь, чем пытаться собрать вместе группу консультантов. Основной целью консультативного совета должно быть достижение результатов». Завершите свои ключевые показатели эффективности и четко сообщите о них. Не стесняйтесь проводить оценки — хорошие консультанты будут ставить цели и нести за это ответственность.
Беспорядочно собранный консультативный совет может стать помехой. Ярким примером является тот, который я видел много раз. Несколько лет назад я встретился с соучредителями технологических компаний, которые искали совета по поводу их процесса сбора средств, демонстрируя страницу с резюме со своими «консультантами». Как оказалось, они встречались с инвестором, лично знавшим одного из их «советников». Когда инвестор обратился к «консультанту», он был удивлен, так как встречался с компанией только один раз и никогда не соглашался на эту должность. Он не был в восторге от того, что его имя уже было в материалах подачи. Излишне говорить, что инвестор потерял интерес, и у компании была некоторая очистка репутации. Возможно, хуже всего то, что технологическая компания так и не получила финансирования и в конце концов закрылась. В этой поучительной истории давайте углубимся в некоторые ошибки, которых следует избегать:
Самый ценный актив каждого основателя — это его время. Хотя расходы на консультативный совет могут быть значительной статьей бюджета, они также часто требуют значительных временных затрат. Если вы хотите что-то вынести из этой статьи, то вот что:если вы собираетесь создать консультативный совет, это нужно делать правильно. Возможно, лучшим напоминанием о том, почему консультативные советы могут быть очень эффективными, является, как выразился Клеру:«Мы видим, что наибольшее влияние консультативных советов оказывает влияние на видение компании. Владельцы бизнеса работают в деловые и консультационные советы заставляют владельцев работать над бизнес — общее видение — которое может привести к новым возможностям получения дохода».