В конце 2006 года Ford Motor Company испытывала трудности. Убытки за тот год составили ошеломляющие 12,7 млрд долларов, что значительно ниже прибыли в 1,9 млрд долларов в предыдущем году. Четыре года спустя прибыль восстановилась до 6,6 млрд долларов, а затем выросла до 10,8 млрд долларов в 2016 году. Невероятно, но поворот Ford произошел на фоне Великой рецессии в США, которая особенно сильно ударила по автомобильной промышленности. Наиболее впечатляющим является то, что в то время как Ford был в муках организации своей крупной отмены, его ближайшие конкуренты, Chrysler и GM, вели переговоры о финансовой помощи с Программой помощи проблемным активам (TARP) федерального правительства США.
Возрождение Ford под руководством президента и исполнительного директора Алана Малалли — один из ярких современных примеров организационного дизайна и оптимизации в действии. Благодаря структурированному и последовательному капитальному ремонту Мулалли объединил региональные операции Ford в единую глобальную, устранил дублирование и бесполезную трату ресурсов, сократил количество избыточных и не добавляющих ценности платформ и улучшил ясность целей во всей фирме. Результат:новая, единая, более быстрая, сильная, оптимизированная компания и стратегия, которую Мулалли назвал «Единый Форд».
Эта статья по своей сути посвящена организационному дизайну и оптимизации. Он начинается с введения в основополагающие принципы дисциплины, после чего следует исследование многих концепций и тем, которые Алан Мулалли так искусно использовал в своем повороте состояния Форда. Наконец, я заканчиваю практическим руководством по реструктуризации недостаточно оптимизированных организаций, опираясь на свой более чем 20-летний опыт работы специалистом по глобальной реструктуризации.
Организационную оптимизацию можно определить как согласование и использование ресурсов организации для реализации поставленных целей/задач. Организационная оптимизация существует на пересечении высокой эффективности, высокой эффективности и высокого использования всех соответствующих и доступных в настоящее время ресурсов, находящихся в распоряжении организации.
Оставаться впереди в быстро меняющемся мире. Во-первых, предприятия сегодня работают в динамичной среде; среды, перемежающиеся периодами крайней нестабильности, быстро меняющихся технологий и глобализации. Этими факторами еще труднее управлять из-за проницательного, но непостоянного глобального класса потребителей, чьи вкусы и предпочтения, кажется, меняются с каждым моментом. Однако при эффективном использовании организационная оптимизация зарекомендовала себя как надежный двигатель для достижения краткосрочных и долгосрочных целей, которые компании могут использовать, чтобы опережать свои соответствующие рыночные силы.
Наступление будущего сферы труда. Во-вторых, эволюционируют исторические организационные структуры. В частности, текущие изменения на рабочих местах ставят новые задачи перед менеджерами, которым теперь также приходится бороться, управлять и мотивировать географически распределенных сотрудников. Эти новые структуры включают более широкое распространение удаленной работы (как индивидуальной, так и групповой), более широкое использование неполного рабочего дня корпорациями и все более широкое использование моделей временных и контрактных сотрудников. Управление такими рассредоточенными группами с оптимальными затратами и эффективностью работы является и будет оставаться сложной задачей и потребует структурированного и преднамеренного переосмысления организационной структуры.
Достижение стратегического преимущества. Подходя к корпоративным вызовам с другой точки зрения, неоптимизированные организации, играющие на аренах, состоящих из относительно оптимизированных конкурентов, рискуют стать менее конкурентоспособными и, следовательно, более уязвимыми. Путем оптимизации организации, найма и развертывания нужных навыков, а также согласования целей в рамках всей компании бизнес сможет лучше реагировать на неожиданные изменения на рынке и сможет быстрее и эффективнее продвигаться к своим корпоративным приоритетам.
Стратегии роста с приобретением давно стали нормой. Слияния и поглощения, являющиеся следствием органического роста, на данный момент являются основой глобальной корпоративной структуры. А создание правильной организационной структуры после слияния — согласование культур, человеческих ресурсов, приоритетов и рабочих процессов — часто является ключом к раскрытию прогнозируемого синергетического эффекта и потенциала ценности объединения бизнеса.
Чтобы добавить цифры к теории, согласно статье Harvard Business Review, которая, в свою очередь, в значительной степени опирается на исследования McKinsey &Co., только 16% слияний достигают мягких и жестких целей в соответствии с графиком. Кроме того, в 41 % случаев требуется больше времени, чем ожидалось, а в 10 % случаев новая организация скорее разбавляет, чем увеличивает стоимость. И здесь продуманные стратегии организационной оптимизации предлагают проверенную и надежную дорожную карту для большего успеха.
В 2008 году бельгийская компания InBev завершила сделку по приобретению американского гиганта Anheuser-Busch за 52 миллиарда долларов. На момент приобретения Anheuser-Busch доминировала на рынке США с долей 48%, в то время как InBev, несмотря на то, что она была одной из крупнейших пивоваренных компаний в мире, имела скромную долю в США и не имела внутренних производственных мощностей.
По прогнозам, объединение бизнеса позволит достичь синергии затрат в размере 1,5 миллиарда долларов в течение первых трех лет; однако к 2011 году недавно созданная Anheuser-Busch InBev сообщила о синергии в размере 2,3 миллиарда долларов, что чуть меньше на 50% больше, чем ее первоначальный прогноз. За тот же период маржа увеличилась на 600 базисных пунктов с 33% до 39%.
Ключом к успеху Anheuser-Busch InBev были три фактора:
Благодаря процессу оптимизации AB InBev добилась значительного сокращения затрат за этот период. В период с 2008 года (год приобретения) по 2011 год было:
Заблуждение интеграционной ловушки заключается в ошибочном предположении, что слияния и поглощения — это верный способ быстро создать ценность или добиться роста с меньшим риском. Чтобы избежать этой ловушки, необходимо провести раннюю, структурированную и усердную работу по оптимизации объединенной организации. Для этого сначала необходимо детально сопоставить обе компании с целью определения областей дублирования, потерь и пробелов в возможностях, а затем приступить к устранению указанных областей дублирования и потерь, а также разработать эффективные решения для устранения пробелов в возможностях.
Затем менеджеры по закупкам должны отобразить и полностью понять все критические процессы и рабочие процессы в обеих организациях, прежде чем усердно работать над их стандартизацией и интеграцией. Наконец, оставшийся в живых персонал, постфактум, должен разработать общие и объединяющие цели, заручиться поддержкой на всех уровнях и неустанно действовать для их достижения.
По мнению теоретиков и практиков реструктуризации, оптимизация организаций требует сосредоточения внимания на четырех основных областях, которые я назвал элементами. :(1) редизайн процесса; (2) структурированное развитие рабочей силы; (3) улучшенная ясность ролей; и (4) прозрачная постановка целей. Каждый элемент может и часто выполняется изолированно; тем не менее, четверка работает экспоненциально лучше как взаимозависимый коллектив, создавая полностью согласованную систему, способную обеспечить оптимальную производительность. Более полное понимание каждого из них выглядит следующим образом:
Редизайн процесса. Этот первый элемент организационной оптимизации включает переопределение и повторную оптимизацию существующих рабочих процессов, чтобы сделать организацию более эффективной и действенной. Наиболее эффективно это достигается, если задать следующий вопрос для каждого основополагающего процесса и задачи, используемой компанией:«Какая польза от данного или измененного процесса для нашего клиента?» Постоянно задавая вопрос и отвечая на него, а также целенаправленно работая над устранением задач, ответ на которые либо неясен, либо отрицателен, можно очень быстро избавиться от некритичных задач, которые отнимают драгоценное время и ресурсы.
Более того, этот процесс следует методично применять к следующим ключевым операционным областям внутри организации:(1) затраты; (2) качество продукта/услуги; (3) эффективность процесса; и (4) скорость доставки или исполнения.
Развитие рабочей силы. Элемент развития рабочей силы является наиболее сложным из четырех приоритетных направлений, хотя и наиболее важным для общей оптимизации организации. Развитие рабочей силы направлено на то, чтобы соответствующие навыки соответствовали правильному стратегическому приоритету, и стремится сделать это по правильной цене. Сотрудникам, не обладающим необходимыми навыками или чьи навыки не соответствуют корпоративным приоритетам, потребуется либо переподготовка, либо личное развитие в качестве членов реструктурированной организации, добавляющих ценность... или разделение рисков.
По моему опыту, надежный набор шагов для развития рабочей силы выглядит следующим образом:во-первых, начните с оценки компетенций, т. е. инструмента для определения уникальных и/или подходящих навыков и моделей поведения, необходимых для управления организацией, подразделением или командой. к своим целям. Затем эти навыки и модели поведения следует оценивать с учетом как наличия дополнительных и взаимозаменяемых возможностей в организации, так и потребностей работодателя.
Именно на этом этапе может быть разработан и реализован план улучшения возможностей сотрудников для достижения лучших в своем классе результатов, оптимизации удержания и максимальной рентабельности. После того, как процесс оценки компетенций будет разработан и широко внедрен, он должен стать постоянным инструментом, регулярно используемым для разработки и стимулирования успешного поведения и желаемых результатов во всей организации.
Ясность ролей: Ясность ролей, как следует из названия, оптимизируется, когда, во-первых, каждый сотрудник четко понимает приоритеты компании; во-вторых, в роли его/ее подразделения в ее достижении; и в-третьих, о его/ее задачах и обязанностях по их исполнению. Это включает в себя четкое понимание ожиданий, результатов, сроков, показателей успеха и поведения. Благодаря ясности ролей организации обычно добиваются существенного повышения индивидуальной и коллективной эффективности, а также, в качестве вторичного преимущества, могут лучше измерять и стимулировать производительность.
Ясность роли можно получить, выполнив следующие действия:
Постановка целей: Последним ключевым направлением деятельности является постановка простых, ясных и достижимых целей и соответствующее согласование отдельных лиц и подразделений. При этом я обнаружил, что разработка визуальных дорожных карт, иллюстрирующих, как роли каждого сотрудника, независимо от уровня и должности, будут способствовать достижению целей организации, не имеет себе равных. Более того, эти дорожные карты, похожие на ясность ролей, также служат полезными мотивационными инструментами при правильном применении.
Несмотря на вышесказанное, согласование целей может быть достигнуто с помощью того, что в отрасли называется каскадом целей. Каскады целей достигаются путем установления сначала корпоративных целей самого высокого уровня, а затем проработки организационной структуры таким образом, чтобы подразделения, отделы, команды и, наконец, отдельные лица и их цели были единодушно настроены на поддержку.
Каскады целей имеют множество организационных преимуществ, в том числе:
Бесспорно, нисходящие каскады целей создают необходимую корпоративную инфраструктуру для обеспечения выполнения стратегических приоритетов. Однако важно, чтобы организации усердно работали над тем, чтобы не становиться слишком жесткими, а вместо этого допускали некоторую свободу действий, когда определенные сотрудники стремятся преследовать цели, которые прямо или непосредственно не связаны с вышестоящим уровнем управления.
Проще говоря, организационная структура определяет ответственность и полномочия на предприятии. Там, где структуры не предназначены для поддержки реализации стратегии оптимизации, вероятность успеха существенно снижается. Это еще более верно, когда речь идет о повседневных операциях, и особенно важно, когда организация пытается перейти от одной культуры и набора моделей поведения, стимулов и моделей измерения к другим.
Плохая система каждый раз побеждает хорошего человека. – Эдвард Деминг.
Хотя формальная структура важна, мой опыт показывает, что лидеры никогда не должны игнорировать неформальную организацию, которая существует внутри. Неформальная организация — это взаимосвязанная социальная структура, которая регулирует то, как люди работают и общаются друг с другом на практике, и обладает не меньшей силой, чем формальная. Пресловутый кулер для воды уже давно стал символом типичной неформальной организации американской корпорации 20-го века, и это не скоро будет забыто.
Способность анализировать, понимать и использовать неформальную организацию внутри компании может стать важным фактором успешного распространения изменений. В частности, эти структуры могут существовать как эффективные обратные каналы, которые лидеры могут использовать для внесения изменений в поведение организации или привлечения новых инициатив. Стоит отметить, что по мере осуществления крупных изменений лидеры должны быть осторожны, чтобы не нарушить работу неформальной организации и не сделать ее врагом. Системы всегда самозащищаются и самоусиливаются и, чаще всего, насильственно изгоняют чужеродных агентов, которые они считают угрозой своей внутренней конституции или выживанию.
В конечном счете, руководители корпорации могут задать следующие вопросы для оценки эффективности своей организации, а также использовать эти вопросы для определения целесообразности реорганизации:
Первое правило построения программы оптимизации заключается в том, что никогда не следует рассматривать ее как разовое, краткосрочное исправление того, что, вероятно, является глубоко структурными проблемами. В то время как существенные выгоды могут быть получены от одного усилия по оптимизации, истинные выгоды увеличиваются в долгосрочной перспективе, когда правильные привычки становятся частью ДНК организации. Таким образом, развитие культуры, которая охватывает, внедряет и распространяет непрерывную оптимизацию, имеет основополагающее значение для постоянного успеха.
По моему опыту, создание культуры оптимизации и эффективности может быть достигнуто путем соблюдения следующих шагов. Во-первых, заручитесь поддержкой всей вашей организации, то есть от самого младшего сотрудника до самого старшего руководителя, но особенно среди влиятельных лиц в вашей компании. Во-вторых, установите и четко сообщите о новых поведенческих требованиях, необходимых организации для успешного перехода к другой культуре. В-третьих, активно поощряйте такое поведение во всей организации. В-четвертых, и это для самых амбициозных и опытных из вас, установите краткосрочные и среднесрочные задачи для геймификации взаимодействия на всех уровнях. И, наконец, продолжайте применять на практике эту новую культуру и привычки, пока указанные привычки не станут частью организации.
Ниже перечислены ключевые атрибуты, критически важные для оптимизированной культуры успеха:
Создание оптимизированной организации — это задача руководства, которая выходит за рамки человеческих ресурсов. Внедрение программы организационной оптимизации разрушительно и часто рискованно, учитывая, что она по своей сути вынуждает сотрудников действовать новыми, часто неудобными способами — способами, которые включают сосредоточение внимания на открытом обмене знаниями, прозрачной подотчетности и широкомасштабном сотрудничестве, все из которых требуют личной уязвимости и, таким образом, дискомфорт.
Однако в случае успеха организационная структура и оптимизация могут принести краткосрочные и долгосрочные выгоды, включая устранение неэффективности и неэффективности, повышение рентабельности и улучшение качества обслуживания клиентов. Как только новая культура укоренится, как это было в Ford Алана Малалли и Anheuser-Busch InBev Карлоса Брито, система часто становится самоподдерживающейся, самоконтролирующейся и саморазвивающейся, принося дивиденды на долгие годы