• Amazon покупает Whole Foods и запускает собственный пилотный проект по набору продуктов питания, возможно, не станет похоронным звоном для стартапов, занимающихся наборами продуктов питания. Это может привести к тому же эффекту увеличения общего рынка за счет повышения осведомленности, что и Starbucks, когда McDonald's вышел на рынок кафе.
• Blue Apron не может конкурировать с Amazon по масштабу, вместо этого она должна сосредоточиться на предоставлении качественных блюд, непредвзятых с их предложениями и ингредиентами. У компании есть многолетние данные, которые она должна использовать, чтобы лучше адаптировать питание, и она должна побуждать новых потребителей наборов для еды покупать и использовать Blue Apron:специализированный поставщик.

Обычный бизнес для супермаркетов?

Отрасль, производящая 650 миллиардов долларов годового объема продаж, с лидерами, получающими прибыль в диапазоне 1-3%, кажется идеальным кандидатом для стартапа из Силиконовой долины. Тем не менее, рассматриваемая отрасль, бакалейная промышленность США, еще не ощутила серьезной боли от сбоев. По состоянию на 2017 год 96% американцев по-прежнему покупают продукты на неделю в магазинах. Конечно, бакалейщики определили различные раздражающие факторы, связанные с покупками, и предложили такие решения, как доставка на дом, варианты самовывоза, проходы самообслуживания и модернизация магазинов. Однако эти инновации по-прежнему существуют в рамках традиционной кирпичной модели и не представляют собой прорывных инноваций, скажем, в отличие от Uber в сфере «такси».

Покупки продуктов в Интернете представляют оставшиеся 4% потребителей, которые согласились с тем, что свежие продукты могут быть доставлены на дом без необходимости нюхать их или прикасаться к ним. Тем не менее, проблема все еще существует; после того, как продукты доставлены, их еще нужно подготовить.

Войдите в сервис наборов для еды:реальная продовольственная революция?

Вдохновленные шведкой Линас Маткассе, в 2012 году начали развертываться компании по производству наборов для еды, в первую очередь HelloFresh в Европе и Blue Apron в США. Эти услуги по набору еды предназначены для того, чтобы найти золотую середину между приготовлением пищи из сырых ингредиентов и сбором готовой еды. Они стремились устранить раздражающие факторы, связанные с покупками продуктов, и в то же время возродить страсть занятых людей к домашней кухне, упростив ее. Ужины доставляются по подписке, и ожидается, что на их приготовление потребуется 30 минут, а их стоимость составит 9,99–12,99 долларов США.

Ценность наборов еды для домашнего повара по сравнению с покупкой в ​​супермаркете очень высока:

1. Возможность изучать новые рецепты и ингредиенты
2. Сбор продуктов и приготовление пищи сведены к минимуму.
3. Пищевые отходы сократились на 62 %.

Исследование Nielsen подтверждает популярность наборов для доставки еды на дом по сравнению с традиционными свежеприготовленными решениями, а также выявило равномерное распределение причин для их использования:

Для компаний, производящих наборы для еды, привлекательность отрасли заключается в следующем:

1. Стабильный регулярный доход от бизнес-модели на основе подписки.
2. Высокий потенциал дополнительных продаж с точки зрения возможного предоставления трехразового питания потребителям и продажи сопутствующих товаров, таких как кухонное оборудование.
3. Доступ к более удобным и организованным потокам данных о пищевых привычках. Супермаркеты следуют этому пути в течение многих лет через свои программы лояльности, но им мешают их элемент согласия и сторонние партнеры, которые мутят воду.

У наборов для еды светлое будущее

Несмотря на то, что бизнес-модель существует уже более пяти лет, индустрия наборов для еды составляет менее 0,5% продаж еды на дому. Аналитики, однако, согласны с тем, что большая часть роста еще впереди; только 3% потребителей действительно пробовали наборы для еды, но 77% из них совершали повторные покупки, что свидетельствует как о неиспользованном, так и о лояльном потенциале. В этом нет ничего удивительного, так как наборы для еды — актуальная тема в рамках изменения потребительских привычек:

1. 81 % потребителей считают наборы для еды более полезными, чем готовые блюда или еду на вынос.
2. Миллениалы (наиболее популярная демографическая группа, в которой есть наборы для еды) тратят на еду 6638 долларов США в год. Теоретически они могут позволить себе платить за подписку Blue Apron на 52 недели (~ 1560 долларов США в год).
3. Люди дольше остаются одинокими. Наборы для еды соответствуют этой демографической группе, поскольку они избегают универсального подхода к упаковке продуктов питания в супермаркете.

Сможет ли Blue Apron сохранить лидирующие позиции?

Эта статья посвящена компании Blue Apron, которая стала публичной в июне 2017 года и является лидером на рынке наборов для еды в США. Однако, на мой взгляд, эта позиция лидера выглядит уязвимой, и я не верю, что компания ее сохранит. В прошлом году компания потеряла 17% своей доли рынка и пережила тяжелые времена после IPO. HelloFresh, с другой стороны, с момента своего ноябрьского дебюта показал себя лучше.

Синему фартуку нужен путь к денежному потоку и прибыльности

Похороненный на странице 17 заявки Blue Apron S-1 SEC, он признал, что они «имеют историю убытков и [...] могут быть не в состоянии достичь или поддерживать прибыльность». Это обычное воздержание от стартапов, которые масштабно создают новые рынки, но обычно к моменту IPO убытки стабилизируются. С другой стороны, Blue Apron столкнулась с ускорением потерь после IPO. До третьего квартала 2017 года чистый убыток компании составил 171 млн долларов США, что в 6 раз больше, чем убыток в размере 29 млн долларов США за тот же период 2016 года.

Как показала Amazon, прибыльность не обязательно должна быть обязательной для публичных компаний, если акции демонстрируют потенциал роста. Тем не менее, Blue Apron потеряла 70% стоимости своих акций после IPO. Общая проблема, которую я вижу из-за отсутствия прибыльности и потенциала роста, заключается в том, что денежная позиция компании столкнется с растущим стрессом. Компания привлекла 278,5 млн долларов США (за вычетом комиссий) в ходе IPO, что оказалось меньше, чем первоначально планировалось, после того как ее цена упала с начального диапазона 15–17 долларов США до 10 долларов США за акцию.

Перед IPO у Blue Apron было 62 миллиона долларов денежных резервов против 70 миллионов долларов денежных операционных убытков за предыдущие 6 месяцев. IPO собрало достаточно денежных средств, чтобы выдержать аналогичные убытки еще как минимум 12 месяцев, при этом еще 75 миллионов долларов также доступны через возобновляемую кредитную линию. В общей сложности у него есть револьверный баланс со сроком погашения в 2019 году на сумму 125 млн долларов со средневзвешенной процентной ставкой 3,39 %.

Продолжающиеся потери денежных средств от операционной деятельности и любое повышение процентных ставок затруднят для Blue Apron поиск дополнительного финансирования и обслуживание долга. Динамика акций показывает, что на данный момент они, вероятно, исчерпаны на фондовых рынках, поэтому, если доброжелательный/оптунистический кредитор не сможет предоставить больше кредитных линий, ему нужно будет найти быстрые способы увеличения денежных потоков от операционной деятельности.

1. Он недооценил свой продукт

Компании по производству наборов для еды, особенно Blue Apron, занижают цены на свои продукты по сравнению с исходными ингредиентами. Приглашенный шеф-повар Forbes сказал:«Я бы заплатил 30 долларов за эту еду в ресторане» после того, как приготовил еду в синем фартуке за 9,99 долларов. Time Money обнаружил, что продукты, эквивалентные набору для еды, стоят в магазинах на 12 % дороже, а их общие цены привлекательны по сравнению с другими свежеприготовленными вариантами питания:

Принимая во внимание стоимость ингредиентов, я провел свои собственные эксперименты с помощью Chefs Plate, канадского стартапа, похожего на Blue Apron. В сентябре 2017 года я пошел в супермаркеты в Торонто и купил ингредиенты для трех «блюд для пар» по 21,90 канадских долларов, чтобы узнать, сколько будет стоить их воспроизведение при ограниченном количестве упаковки. Средняя стоимость сборки ингредиентов для этих блюд составляла 33,41 канадских доллара, что на 52% больше, чем цена Chefs Plate. Сравнение одного из этих приемов пищи показано ниже:

Конечно, размер выборки был небольшим, а Chefs Plate по-прежнему делает хорошую наценку и, вероятно, имеет доступ к оптовым ценам. Но момент, который я хотел подчеркнуть, заключался в полезности, предоставляемой потребителям с точки зрения сокращения их безвозвратных потерь от оставшихся ингредиентов. Они дают одиноким поварам экономию за счет масштаба, которой могут наслаждаться семьи, и поэтому я считаю, что индустрия наборов для еды оставляет деньги на пресловутом кухонном столе.

Я понимаю, почему цены низкие — игроки стремятся увеличить долю рынка и привлечь новых клиентов. Но в долгосрочной перспективе это не является устойчивым или даже необходимым. В исследовании Nielsen потребители никогда не указывали, что более низкая цена была движущей силой для того, чтобы попробовать наборы для еды, все дело было в удобстве и факторах здоровья.

Blue Apron следует провести более глубокое исследование ценообразования и, возможно, поднять цены до 12,99 долларов за еду. Каждое повышение цены на 1 доллар увеличивает валовую прибыль примерно на 5%. В 3 квартале 2017 года эта маржа упала до 21,9%, ухудшившись на 10% за квартал. Вот мои шаги к тому, как они могли это реализовать:

1. Снижение цены для существующих подписчиков в размере 9,99 доллара США
2. Используйте многоуровневые, а не фиксированные цены на вегетарианские блюда, блюда из курицы и говядины. Потребители привыкли платить больше за стейк, чем за салат.
3. Уменьшите порции еды, чтобы уменьшить потери из-за остатков. Включите вариант десерта, чтобы удовлетворить большие аппетиты.
4. Отделите белок от второстепенных продуктов и предлагайте блюда по меню, где потребители с меньшей вероятностью узнают цену.
5. Предлагайте скидки на сопутствующие товары, такие как вино и кухонные гаджеты.
6. Предварительно смешивайте соусы, чтобы еще больше упростить процесс приготовления.

2. Компания слишком увлеклась созданием собственной дистрибьюторской сети

Blue Apron выросла в рамках собственной цепочки поставок и дистрибьюторской сети. Он продает через Интернет, и клиентам отправляются посылки из распределительных центров. Хранение всего внутри компании дает Blue Apron определенные преимущества в плане контроля качества и данных. Но это также и ахиллесова пята; его прибыль за третий квартал разочаровала, и он возложил вину на новый центр выполнения заказов в Нью-Джерси. Не помогает и непрерывное обучение 5000 сотрудников.

Blue Apron упустила возможность сотрудничать с существующими бакалейными лавками. Жестокая ирония в том, что Amazon купила Whole Foods прямо перед ее IPO, высветила некоторые преимущества смешанных моделей дистрибуции. Действия Publix и Krogers, направленные на открытие собственного бизнеса по подписке на питание, могут стать «фатальной пулей» для их технологических эквивалентов. Если бы компания Blue Apron уже предприняла такие шаги, она могла бы обеспечить себе лучший старт за счет следующего:

1. Улучшение передачи навыков и распространения знаний. Поможет ли опытный партнер, такой как Wal-Mart, с более чем 60-летним опытом работы в области логистики, справиться с проблемами роста?
2. 96 % потребителей по-прежнему покупают продукты в обычных магазинах. Партнерство с сетью таких магазинов предоставит невероятные возможности для обучения и привлечения клиентов.
3. Понижение доверия покупателей к наборам для еды. Простая и более дешевая версия может быть предложена в супермаркетах, а счастливые покупатели перейдут к более сложным онлайн-меню.
4. Снижение затрат на выполнение заказов за счет получения и распространения в магазине. Наличие физического партнера помогло бы увеличить прибыль Blue Apron и снизить затраты и потери упаковки по сравнению с моделью чистой доставки. Этот твит прекрасно подводит итог:

вот оно. вот яйцо с фермы pic.twitter.com/vEGQp1U3T5

— Брайан Ли (@BrianLeeWow) 31 августа 2016 г.

Для меня не составляет труда, чтобы Blue Apron быстро нашла сеть продуктовых магазинов, с которой можно было бы сотрудничать, как минимум, в рамках небольшой пилотной программы. Я также полагаю, что для бакалейщика было бы много преимуществ, если бы он пошел по этому пути вместо того, чтобы запускать свою собственную программу:

1. Доступ к сложному программному обеспечению для онлайн-заказов Blue Apron
2. Кэш добавления нового бренда, эксклюзивного для них, на свои полки
3. Возможности обмена данными о покупателях между двумя разрозненными субъектами — "миллениалами" Blue Apron и "пригородами" продуктового магазина.

3. Неэффективный маркетинг

Справедливости ради стоит сказать, что с момента выхода на IPO Blue Apron пережила тяжелые времена со стороны публичных инвесторов. Переход от фокуса частного венчурного капитала на «рост любой ценой» к итоговому квартальному отчету о доходах на публичных рынках не прошел гладко. Учитывая проблемы с прибылью, Blue Apron необходимо пересмотреть свою маркетинговую стратегию и выйти за рамки простого привлечения клиентов, а создать устойчивую пожизненную ценность.

За шесть месяцев до сентября 2017 года Blue Apron потеряла более 100 000 клиентов, и, хотя это совпало с сокращением маркетинга, компания следует постоянной тенденции к снижению; выручка на одного клиента снижается уже более года. Это свидетельствует о низком качестве клиентов:клиенты подписываются на бесплатные предложения по открытию, а затем уходят, когда они закончились.

Рекламные предложения Blue Apron богаче, чем у остальной отрасли. Большинство компаний, производящих наборы для еды, предоставляют скидку 50% при первом использовании; однако Blue Apron раздает первые три приема пищи бесплатно. В первом квартале 2017 года 72% клиентов ушли до того, как им исполнилось 6 месяцев, а стоимость привлечения новых клиентов составила 147 долларов. Дэниел Маккарти в своем анализе отметил, что для безубыточности по этим показателям Blue Apron необходимо получить 565 долларов чистого дохода от новых клиентов, чего, как вы можете видеть на диаграмме 4, не происходит вообще.

Экономика единиц не работает для Blue Apron, потому что ее рекламная тактика и дорога, и создает психологический ценовой обрыв для клиентов, которые уходят, как только их щедрые бесплатные предложения заканчиваются. Переход от модели «три блюда в подарок» к одноразовой скидке помог бы уменьшить этот обрыв и позволил бы Blue Apron сосредоточиться на качественных клиентах, а не на охотниках за скидками. Компании следует выделить больше средств из своего маркетингового бюджета на информирование 97 % потребителей, которые никогда не пробовали наборы для еды, о том, какую ценность они могут принести.

Может ли Amazon купить цельные продукты?

После того, как McDonalds запустила свою концепцию McCafe по всей стране в 2009 году, генеральный директор Starbucks Говард Шульц прокомментировал, что это «создаст беспрецедентную осведомленность о категории кофе в целом и действительно принесет положительный результат для бизнеса Starbucks». С тех пор стоимость акций Starbucks выросла более чем на 1000%. Решение McDonald’s позволило Starbucks использовать свои маркетинговые усилия и соблазнить новых клиентов торговаться, как только они узнали о кофе. Согласно тогдашнему директору по маркетингу Starbucks Терри Дэвенпорту:

Но у нас никогда не было сотен миллионов долларов на такое образование. Тот факт, что есть люди, которые тратят деньги и ведут такие разговоры, мы думаем, что это пойдет на пользу всей категории, и мы получим свою справедливую долю. Если люди попадут в эту категорию, освоятся и захотят обменять ее на премиум-версию более высокого качества, у нас есть все шансы захватить некоторые из них.

Войдите в Amazon в 2017 году, сразу после приобретения Whole Foods, успешного запуска Amazon Fresh и 80 миллионов голодных пользователей Prime. В настоящее время он продает наборы для еды, но только в Сиэтле в ограниченном количестве; цена составляет около 10 долларов США за порцию, но онлайн-тестирование, проведенное CNBC, показало, что Blue Apron является лучшим предложением.

Blue Apron, к сожалению, не может превзойти Amazon, и он не так известен, как Starbucks в 2009 году. Однако ни Amazon, ни Whole Foods не известны выбором блюд, курированием или предложениями, а Blue Apron известен. Он должен преуспеть в этом и бросить вызов новообращенным поклонникам набора для еды, чтобы использовать его в качестве своего долгосрочного поставщика. Без каких-либо скрытых намерений по перекрестным продажам или ограничений на использование только продуктов Whole Foods Blue Apron может предложить прозрачную и специализированную альтернативу.

Чтобы увеличить затраты на переключение, Blue Apron должна стабилизировать свою клиентскую базу. Частично этого можно достичь, сосредоточившись на основном клиенте, которого он обслуживает, вместо того, чтобы гнаться за тщеславными показателями роста от переключателей, накапливающих купоны. Он также имеет преимущество с точки зрения данных, которые он хранит о пищевых привычках людей. Он должен использовать это, чтобы лучше адаптироваться к вкусам и постоянно улучшать меню, которые он предлагает клиентам.

Обратной стороной всего этого, конечно же, является то, что Blue Apron может быть просто McDonald’s для Starbucks Amazon. Компания провела годы в качестве первопроходца на рынке, ее инвесторы эффективно субсидировали мероприятия по повышению осведомленности общественности, и теперь другие приходят, чтобы захватить рынок.

Раскрытие информации:взгляды, выраженные в статье, принадлежат исключительно автору. Автор не получал и не получит прямого или косвенного вознаграждения в обмен на выражение конкретных рекомендаций или мнений в этом отчете. Исследования не следует использовать или полагаться на них в качестве инвестиционного совета.

У автора нет инвестиций или деловых отношений ни с одной из компаний, упомянутых в этой статье.