Вспышка COVID-19 затронула миллионы людей по всему миру с тревожным воздействием, но с разным опытом в разных странах. Первый из многих уроков заключается в том, что для многих компаний как бизнес, так и операционные модели не были готовы к таким потрясениям. Швейцария не стала исключением.
В первом блоге из нашей серии мы представили нашу точку зрения на немедленные шаги, которые должны предпринять банки при переходе от этапа РЕАГИРОВАНИЯ к этапу ВОССТАНОВЛЕНИЯ. С тех пор число новых случаев в Швейцарии резко сократилось, и 29 апреля Федеральный совет объявил о мерах по открытию школ и экономики в целом. Это позитивные изменения, но, как упомянуло наше правительство во время конференции, это возобновление работы направлено не на «нормальность», которую мы знали до вспышки, а на «нормальность» после блокировки, которая подразумевает сохранение набора моделей поведения для сохранения распространение вируса под контролем (например, социальное дистанцирование).
В этом блоге мы делимся шестью ключевыми наблюдениями и уроками, извлеченными из стран, которые пострадали на раннем этапе, и предлагаем взгляд на то, что эта «нормальность» после блокировки означает для нашего бизнеса в будущем.
Возврат к новой норме не будет внезапным. Это будет постепенный процесс в течение следующих 18 месяцев, и мы можем ожидать дальнейших частичных или полных блокировок. Китай уже запланировал это в октябре с возвращением холодной погоды. Посткризисная среда, вероятно, будет отличаться от той, к которой мы привыкли, и организациям необходимо будет определить и внедрить немедленные корректировки в свои бизнес-модели и операционные модели.
Чтобы представить это на практике, мы сопоставили шесть ключевых наблюдений по четырем столпам операционной структуры — рабочему месту, рабочей силе, ИТ-системам и процессам — для обеспечения эффективного продолжения бизнеса и операций.
Работа на дому может быть очень полезной. Чтобы получить максимальную выгоду, учреждениям необходимо выйти за рамки простой удаленной работы и внедрить гибкие условия удаленной работы в сочетании с интеллектуальными рабочими характеристиками, ориентированными на результат. Это может привести к повышению производительности и удовлетворенности сотрудников работой благодаря лучшему балансу между работой и личной жизнью.
Удаленная работа мешает сотрудникам чувствовать себя вовлеченными и преданными делу. Банки должны разработать новые способы поддержания приверженности и мотивации своих сотрудников, создавая сильное чувство принадлежности и корпоративной идентичности, даже когда личное общение происходит гораздо реже. Банки могут информировать свои виртуальные команды и поддерживать их приверженность, применяя инклюзивный подход к взаимодействию (например, с помощью еженедельной викторины, ежедневных чаепитий, веб-счастливых часов).
Поскольку удаленная работа становится все более важной, сотрудники должны сосредоточиться на повседневных задачах, а не только на количестве часов, потраченных на работу. Следовательно, контракты с сотрудниками и мониторинг эффективности должны быть соответствующим образом адаптированы, повышая согласованность с моделями, основанными на целях. Если технологические устройства и решения являются критически важными факторами удаленной работы, банки должны предоставить своим сотрудникам возможность работать по-другому, чтобы добиться успеха.
Поведение и ожидания клиентов в течение некоторого времени двигались в сторону более цифрового мира. В связи со вспышкой COVID-19 банкам необходимо быстро переосмыслить и адаптировать способы обслуживания.
Им необходимо пересмотреть и оцифровать ключевые процессы — от начала до конца — и предлагать свои продукты и услуги по многочисленным каналам (например, в традиционных частных банках открытие счета онлайн не всегда возможно). Кроме того, это возможность пересмотреть клиентский опыт и учесть, что важно для разных клиентских сегментов. Чтобы изменить взаимодействие с клиентами, потребуются новые и нетрадиционные стратегии.
Технологии позволяют сотрудникам оставаться на связи и продуктивно работать. Для этого банки должны выбрать правильное сочетание инструментов, чтобы обеспечить тот же уровень производительности, что и при очных методах работы. Банки также должны обеспечить, чтобы технологии и инфраструктура могли поддерживать удаленную работу и обрабатывать цифровое взаимодействие в более широком масштабе. Цель должна состоять в том, чтобы дать сотрудникам почувствовать свои возможности, поскольку банки ускоряют внедрение цифровых инструментов и проводят соответствующее обучение.
Конфиденциальность клиентов уже давно является частью ДНК банков, особенно швейцарских банков. С изменениями, вызванными вспышкой COVID-19, киберугрозы значительно возросли. Кризис показал, что необходим более комплексный подход, объединяющий настройки удаленного доступа и, возможно, использующий методы искусственного интеллекта (для постоянного обновления и мониторинга). Это возможность пересмотреть более широкую настройку, чтобы увеличить преимущества для пользователей и снизить затраты, например. путем переоценки использования облачных платформ.
Как упоминалось в нашем предыдущем блоге, социальное дистанцирование будет сохраняться гораздо дольше, чем несколько недель. Повышение цифровизации и виртуализации процессов больше не является вопросом эффективности и сокращения затрат, это единственное решение, обеспечивающее бесперебойную работу как во время кризиса, так и после него.
Нынешняя беспрецедентная ситуация дает возможность определить, какие краткосрочные корректировки следует сохранить в будущем. Например, в будущем банкам следует установить возможность умной работы и виртуального участия в качестве новой нормы, а не исключения. В долгосрочной перспективе этот новый способ работы может дать возможность переосмыслить, как создать более устойчивую рабочую силу и больше сосредоточиться на здоровье и благополучии.
COVID-19 сильно ударил по миру. Неудивительно, что наблюдения, сделанные в других странах, очень похожи на те, что мы наблюдаем здесь. Когда мы войдем в «нормальную» жизнь после блокировки, когда на этой неделе откроются школы, магазины и рестораны, мы не окажемся в том мире, который покинули несколько недель назад. Учреждениям во всем мире следует подумать о том, как использовать импульс, вызванный вспышкой, для устойчивого повышения эффективности, адаптируясь к новым потребностям клиентов.