В классическом труде, написанном Альфи Коном из HBR еще в 1990-х годах, было провозглашено, что схемы стимулирования продаж, такие как бонусы и комиссионные, не могут быть успешными на рабочем месте, поскольку мыслительный процесс заключается в том, что они просто меняют поведение в краткосрочной перспективе и создают отношение, при котором главной целью является получение вознаграждения, а не долгосрочная приверженность устойчивым результатам.
Хотя в целом я считаю это верным, я верю и продемонстрирую в этой статье, что избыточность схем стимулирования продаж — это утверждение, которое нельзя принимать за чистую монету. Как и большинство вещей в жизни, ситуация никогда не бывает такой черной или белой, как кажется. Тот факт, что корпоративный мир не прислушивается к советам Кона, означает, что программы поощрения действительно повышают ценность некоторых организаций, и поэтому мой интерес к этому вопросу заключается в том, чтобы посмотреть, как постоянно настраивать и улучшать такие инициативы.
На протяжении всей своей карьеры я был свидетелем того, как программы поощрения продаж могут ускорить рост бизнеса. Постоянным примером в этой статье будет мой опыт ведения бизнеса в Хорватии, где пример плохо структурированной схемы и ее последующая переоценка послужили мне источником для этой статьи.
В любой момент времени 68 % продавцов ищут новую работу, что само по себе свидетельствует о необходимости вознаграждать продавцов либо для поощрения лучших из них остаться, либо для снижения вероятности неудачи для других.
Компания, в которой я работал, хотела мотивировать своих продавцов увеличить доход от продаж своих подразделений (довольно стандартная и типичная просьба). Однако при этом он установил только один простой параметр для измерения эффективности:абсолютные объемы продаж (объем проданных единиц). Эта мера действительно содержала все, что (в большинстве случаев) могло бы составить хороший ключевой показатель эффективности, потому что она была:
Однако была загвоздка. При назначении этого показателя отделу продаж ничего не было назначено в качестве показателя эффективности отделу продукта, который отвечал за установление фактических цен. Между прочим, именно этот отдел контролировал другую часть уравнения:маржу и, следовательно, большую часть прибыльности единиц продаж.
Выяснилось, что умелые продавцы сумели убедить сотрудников продуктового отдела корректировать цены по своему усмотрению. Хотя команда продукта была добросовестной и не обязательно меняла цены по умолчанию по запросу, во многих случаях они это делали. Конечным результатом стало то, что объем продаж (и, следовательно, выручка) резко вырос после того, как инициатива началась на 9-й неделе, но в основном в результате снижения цен, что впоследствии привело к операционным убыткам. На приведенных ниже диаграммах показано, как резко изменились соответствующие показатели продаж и прибыли.
Поскольку продавцы были единственной командой, у которой был хоть какой-то ощутимый стимул, остальная часть компании в некоторых случаях не обращала внимания на эти цели или не обращала на них внимания. Это создало дисбаланс в производительности с извращенными изменениями в поведении, например, продавцы, которые больше сосредоточились на том, чтобы убедить команду разработчиков скорректировать цены, а не на реальных усилиях по продажам, чтобы убедить клиентов покупать продукты по обычным ценам.
Конечно, руководству не потребовалось много времени, чтобы заметить, что дела идут не по плану. Как многих учат в бизнес-школе:
<цитата>Доля рынка — это тщеславие, прибыль — это здравомыслие, но с реальностью мы сталкиваемся именно в денежном потоке.
«Реальность» поразила мою компанию довольно скоро, когда она поняла, что не зарабатывает достаточно денег на таких больших объемах продаж. Расходы выросли до такой степени, что начался денежный кризис.
Руководство пришло к выводу, что показатель, который был сильно и исключительно привязан к торговому персоналу (объем продаж), был разрушительным для стоимости компании (см. рисунок ниже) из-за того простого факта, что цели компании не были целостными и несогласованными, а также из-за к преимущественному эффекту бинарной схемы вознаграждения.
Чтобы решить эту проблему, руководство внедрило маржу в качестве показателя эффективности работы продуктового отдела, что помогло быстро «потушить пожар», вызывавший убытки. У продукта теперь была схема стимулирования, и они не изменяли цены, если не были уверены, что объем продаж и абсолютная прибыль увеличатся. Это сделало всю схему поощрения более сложной и качественной. Продажи и продукт могут работать только в унисон, а краткосрочные уловки будут лишь игрой с нулевой суммой, от которой ни одна из сторон не захочет уступать.
Эти два примера показали нам, что усилия по внедрению схем вознаграждения в организации непросты и что их нельзя делать спорадически. Вместо этого, чтобы быть эффективными, схемы должны учитывать все финансовые параметры и быть взаимосвязанными со всеми командами и отделами внутри компании, чтобы они действительно создавали ценность. Иногда приходится принимать во внимание даже объекты, находящиеся за пределами орбиты компании; например, последующие поставщики и коммерческие партнеры.
Самый простой способ убедиться, что при создании плана поощрения продаж каждый помнит о результатах компании, это сказать:
<цитата>Хорошо, пусть каждый ставит своей целью чистую прибыль, а мы вознаградим всех только в том случае, если вся компания достигнет желаемого результата.
Такой подход слишком прост и не сработает из-за суровой реальности, что не все понимают, что такое чистая прибыль всей корпорации и какие параметры на нее влияют. Например, торговый персонал в моем примере не мог понять и понять всю сложность цены продукта и ее влияние на итоговую прибыль.
Итак, каков правильный подход?
Конечно, как я уже говорил, не существует такого понятия, как «идеальные» схемы вознаграждений. Но есть виды поощрительных схем, которые лучше других. Я покажу, как с помощью определенных принципов можно внедрить меры, понятные каждой заинтересованной стороне, которые направляются для обеспечения того, чтобы их работа правильно учитывала итоговую прибыль компании.
Человек, выполняющий определенные задачи, должен понимать, как результаты этих задач оцениваются в более широком контексте организации и как они связаны с ее системой премирования. Схема также должна принимать во внимание то, что делают другие люди (коллеги, другие отделы и вся компания) и, наконец, быть привязанной к итоговым результатам компании (например, EBITDA, общий объем продаж, коэффициент долга и т. д.).
Схема должна иметь три основные группы параметров, а именно:
Возьмем компанию из ситуации, которую я описал ранее, и предположим, что это простой бизнес, состоящий из:
Далее мы можем предположить, что в каждом отделе есть команда из определенного числа сотрудников и что каждый отдел управляется руководителем отдела.
В этом случае хорошая схема стимулирования продаж (согласно описанным мною принципам) будет выглядеть следующим образом:
Конечно, это упрощенный вариант схемы в упрощенной компании. Но он включает в себя изложенные выше принципы, которые важны для того, чтобы вся команда двигалась в одном направлении.
Теперь мы видим, что будет достаточно сотрудников, чтобы сосредоточиться на продажах, обеспечивая максимальную прибыль. С другой стороны, целая команда будет следить за соблюдением норм прибыли, а руководители отделов будут следить за расходами.
Кроме того, эта система позволяет каждому осознавать общую цель компании и работать над ее достижением сообща. В любом случае это всегда должно быть целью руководства, но при наличии финансового стимула это гарантирует, что сотрудники всегда будут помнить об этом.
Результат такой схемы, реализованной в компании (и сценарии), которую мы обсуждаем, скорее всего, будет выглядеть так, как показано на графиках ниже.
Кроме того, чтобы точно настроить цели для определенных сотрудников и отделов, мы можем использовать гибкие проценты. Таким образом, мы обеспечим, чтобы внимание определенных сотрудников могло быть более сконцентрировано, когда это уместно.
При желании мы могли бы добавить еще много параметров, чтобы увеличить сложность этой схемы. Недостаток этого заключается в том, что это может быть нелогичным, поскольку сотрудникам будет труднее понять повышенную сложность, если есть слишком много обручей, через которые нужно перепрыгнуть.
Но если бы мы добавили еще один параметр, было бы полезно добавить фактор для измерения мягких навыков. Поскольку трудно избежать субъективности при попытке перевести мягкие цели в конкретные цифры, существует несколько принципов, которые следует соблюдать, чтобы максимизировать эффективность этого.
Наиболее распространенный способ оценки мягких навыков — это оценка подчиненных начальством или использование метода 360. Последний имеет больше баллов в дополнение к анонимности, но может быть скомпрометирован меньшим знанием фактической работы сотрудника и потенциальным сговором между сотрудниками. В любом случае, мы должны присваивать оценки определенному поведению, которое мы решили отслеживать, и масштабировать его пропорционально вознаграждению. Ключ к уменьшению любой субъективности заключается в следующем:
Только с такими данными мы можем иметь хоть какую-то редуцированную субъективность. Руководители должны поощрять своих подчиненных часто и усердно следить за своими оценками.
Регулярные схемы стимулирования продаж, как мы обсуждали выше, обычно устанавливаются на определенные периоды и отслеживаются изолированно. Они имеют тенденцию (и должны) быть привязаны к ежемесячной, ежеквартальной и годовой отчетности, возможно, даже к еженедельной. Но иногда, и особенно на определенных уровнях иерархии сотрудников, эти периоды могут стать слишком длинными и слишком предсказуемыми — по крайней мере, в том смысле, что некоторые инициативы должны быть реализованы быстро и кратко, и может не быть эффективного способа их реализации. действующая схема поощрения для поощрения этого.
Хотя создание краткосрочной меры поощрения может быть опасным, так как это может повлиять на долгосрочные цели, оно также может быть полезным, если все сделано правильно.
Принципы, которых следует придерживаться при установлении краткосрочной инициативы поощрения:
Хорошими примерами применения специальных мер могут быть запуски новых продуктов. Допустим, мы хотим, чтобы все сосредоточились на новом продукте в неделю его запуска; затем мы можем установить цели для этого конкретного продукта только на эту неделю и сообщить о них сотрудникам. Вознаграждение может быть очень простым и не слишком требовательным к бюджету. Вознаграждение даже не обязательно должно быть денежным. Он может быть символическим с точки зрения особого признания (например, трофея) или выдаваться только за эту неделю и только для этого события (например, "Продавец недели").
Чтобы иметь возможность настроить правильную схему, нужно в первую очередь быть экспертом в области человеческих ресурсов и/или финансов. Создание эффективных схем стимулирования продаж требует, прежде всего, обширных знаний о конкретном бизнесе, для которого она предназначена. Поскольку каждая должность в компании уникальна, и тем более, что все мы уникальны как личности, мы должны учитывать этот факт и пытаться перевести его в цифры таким образом, чтобы они отражали реальность компании, взаимоотношения сотрудников и личные предпочтения. .