Я был генеральным директором почти 20 лет. За это время я многое узнал о людях, особенно о лидерах. Один из их главных вопросов:«Как мне решить проблемы с персоналом?» За прошедшие годы у меня было много проблем с генеральным директором, но я больше не борюсь с людьми.
Понимание людей давалось мне нелегко. Честно говоря, в начале своей карьеры я был ужасным менеджером по персоналу. Я мыслию масштабно и очень эффективно претворяю планы и идеи в жизнь, но совершенно не замечал того факта, что моим сотрудникам нужно от меня больше, чем идеи и приказы. Вы можете винить в этом мой юный возраст и неопытность, поскольку я впервые стал генеральным директором, когда мне было чуть за 30, но теперь я знаю, что мой возраст никак не связан с моими проблемами с персоналом.
Я не был хорошим менеджером по персоналу, потому что мой мозг был настроен на то, чтобы преуспеть в других областях. У меня есть естественная склонность переходить от идеи к действию с намеком на планирование, но без создания внешней осведомленности и получения поддержки от других. Когда я не строю внешнюю осведомленность вокруг плана, я сразу пропускаю процесс вдохновения других присоединиться ко мне, что является важным шагом в создании хорошей работы. Я думал, что мой настрой на то, чтобы все сделать, был моим самым большим профессиональным преимуществом, но я ошибался.
Я понял, что у меня есть проблемы с людьми из-за ворчания в комнате отдыха, потери хороших сотрудников, взрывоопасных совещаний, закатывания глаз и т. д. Сначала я пробовал все:от коучинга и оценки руководителей до чтения книг по лидерству, но ничего не помогало. Работа. Все изменилось в тот день, когда я встретил Майка Штурма, веселого человека, у которого не было фильтров и полное отсутствие интереса к корпоративной Америке. Работа Майка как социального психолога и обучающего диагноста находилась на стыке консультирования, гештальт-терапии, обучающей и педагогической психологии. Майк потратил 25 лет на разработку методологии, объясняющей, почему люди делают то, что делают, за три минуты или меньше. Заинтересовавшись, я прочитал его оценку, и за три минуты я получил ответы на многолетние вопросы моих людей.
То, что я узнал, не касалось моей личности или компетенций. Вместо этого я, наконец, смог понять, куда мои естественные энергии (или склонности) ведут меня наиболее комфортно. Методология Майка дала мне представление о том, на что я, скорее всего, потрачу больше времени — выполнение и планирование, — а также на области, требующие больше энергии, например на то, чтобы вдохновлять людей и добиваться одобрения плана.
Вооружившись этими знаниями, я начал модифицировать свой процесс связи с моей командой. В каждый новый проект я добавлял планы коммуникаций. Я замедлился и нашел время, чтобы выслушать свою команду и поделиться с ними своими мыслями и планами. Я начал обращать внимание на словесные подсказки, речевые модели, язык тела и смог очень быстро распознать предпочтительную энергию человека. Это было моим самым большим открытием. Если я понимаю, как работник устроен естественным образом, я больше не принимаю на свой счет определенное поведение или интуитивные реакции. Первый шаг — понять, что другим нужно от меня, и наоборот. Во-вторых, найти компромисс, уравновешивая потребности бизнеса с потребностями каждого человека.
Все мы знаем, что требования ведения бизнеса не всегда позволяют лидерам замедлиться и объяснить каждую деталь каждого плана сотрудникам, которым нужно сначала понять общую картину. Итак, я понял, что мне нужно пойти на компромисс, чтобы приложить больше усилий, чтобы соответствовать их оптимальному способу работы. Взамен члены моей команды должны были понять, что я не всегда могу замедлиться, чтобы все им объяснить. На практике я так часто, как только мог, включал своих сотрудников в более широкую картину, и, следовательно, моя команда избавлялась от их потребности знать все и просто делала то, что от них требовалось.
Однажды я сказал Майку Штурму, что меня беспокоит, что у меня не хватает энергии, чтобы вдохновлять людей. Он показал мне, что творческая и ориентированная на действия энергия помогла мне открыть четыре бизнеса, а также дала мне способность прогнозировать будущие проблемы и возможности. Обладая осознанием и пониманием, я теперь знаю, что нельзя пропускать «харизматический» аспект лидерства и информировать об этом мою команду, чтобы они могли поддержать меня и помочь в развитии позитивной культуры.
Для меня это было все о понимании — сначала понять себя, а затем обнаружить, что я могу понять, как устроены мои сотрудники. Обмен этими знаниями с моей командой сотворил чудеса, избавив меня от личных чувств и объединив всех на одной волне. Время от времени у вас все еще могут возникать разногласия с сотрудником, который выходит за рамки его энергии и стиля обучения, и, возможно, он не подходит для вашей компании наилучшим образом, но, по крайней мере, у вас будет учебник для начинающих, который поможет вам понять основы человеческая природа.
Об авторе: Карен Гордон, генеральный директор 5 Dynamics, использовала методологию, описанную выше, и превратила ее в онлайн-платформу, которую такие компании, как LinkedIn, Harvard и Camden Coalition, используют для создания позитивной и эффективной командной среды.
Отредактировано Николь Фэллон для краткости и ясности.