Мы сталкиваемся со временем беспрецедентных потрясений в повседневной жизни и бизнесе. В условиях нынешней пандемии многие страны ввели жесткие ограничения на передвижение людей для защиты здоровья населения. Как компании и акционеры могут думать о том, как обеспечить свое выживание в ситуации, которая постоянно обостряется и может затянуться на длительный период времени?

По определению, в управлении рисками трудно предвидеть то, что еще не произошло. Текущие планы обеспечения непрерывности бизнеса (BCP), как правило, сосредоточены в основном на физических бедствиях, кибератаках и сбоях в цепочке поставок. Текущие BCP компаний вряд ли выдержат испытание временем.

Итак, что входит в надежную BCP и кто отвечает за ее реализацию? Мы создали практическое руководство по планированию обеспечения непрерывности бизнеса в условиях пандемии.

Мы уделяем основное внимание планированию непрерывности бизнеса, которое охватывает процедуры и меры, необходимые для успешного продолжения бизнес-операций, когда они не могут продолжаться в обычном режиме. С другой стороны, планы аварийного восстановления (DR) сосредоточены на последствиях разрушительного одноразового события, природного или антропогенного, такого как землетрясение или террористическая атака.

Что происходит, когда текущие планы исчезают?

Какие уроки можно извлечь из пандемии? Что происходит, когда текущий план не соответствует реальности? BCP — это не статичный набор правил, а живые документы внутри организации. Их следует постоянно адаптировать, чтобы отражать новую информацию о состоянии мира. Они наиболее эффективны, когда рассматриваются как таковые и являются продуктом непрерывного, управляемого данными и открытого потока информации.

Очевидно, что сейчас для большинства компаний планов до COVID-19 недостаточно. Непрерывность бизнеса превратилась из плана на случай непредвиденных обстоятельств в основной порядок действий, действительно часть основного бизнеса компании. Однако это не означает, что вся работа, проделанная ранее, бесполезна — хорошее понимание процесса и его важности может повлиять на то, сможет ли бизнес пережить длительный период кризиса. Ключевым приоритетом будет переоценка влияния на бизнес и пересмотр возможных сценариев. Лучше всего это сделать, опираясь на передовой опыт, комплексное управление рисками и эффективную коммуникацию на всех уровнях, начиная с руководства и персонала и включая членов совета директоров, акционеров и кредиторов.

Что делать дальше на этой неизведанной территории?

Первым приоритетом, естественно, должен быть пересмотр бизнес-предположений и их подробное обсуждение с региональными руководителями, чтобы увидеть, остаются ли они верными в условиях нынешней пандемии. Результатом станет набор новых сценариев, включающих риски пандемии и потенциальные экономические издержки. Во-вторых, меры по смягчению последствий и планы на случай непредвиденных обстоятельств должны стать частью ежедневного бизнес-планирования и отчетности руководства (и совета директоров).

Понимание влияния пандемии на бизнес

Отправной точкой для устойчивой стратегии является понимание бизнес-рисков, определение ключевых процессов и вовлечение всех ключевых внутренних заинтересованных сторон в формирование максимально точной картины воздействия любого выявленного риска, а также выявление ответвлений рисков, которые могли не иметь места. были полностью учтены на этапе планирования, а затем сопоставлены с существующим бизнес-планом.

Этот процесс является итеративным и совместным, и в значительной степени зависит от открытого и четкого общения.

Шаблон анализа влияния на бизнес

Конечная цель анализа влияния на бизнес состоит из трех частей:

1. Понимание и, следовательно, определение приоритетов рисков.
2. Анализ влияния на сотрудников и того, что может нарушить их способность работать и производительность.
3. Оценка потенциального финансового ущерба.

Эти выходные данные затем являются важным вкладом в планирование снижения этих рисков:

1. Какие основные шаги нужно предпринять?
2. Кто отвечает за реализацию?
3. Как мы можем гарантировать, что наши сотрудники чувствуют себя в безопасности, полезны и могут оставаться продуктивными в своих личных обстоятельствах?
4. Сколько это будет стоить?
5. Какие ресурсы необходимы?

Как можно смягчить влияние пандемии на мой бизнес?

В этом разделе мы даем некоторые практические рекомендации о том, как на практике реализовать новую стратегию, предлагая вопросы (к сожалению, неполные по определению) и принципы обеспечения непрерывности бизнеса, которые могут быть полезны при определении рисков пандемии для каждого из шагов по смягчению последствий.

1. Какие ключевые шаги необходимо предпринять для обеспечения готовности к пандемии?

Ключевой вопрос здесь заключается в том, чтобы подумать обо всех (предсказуемых) последствиях и попытаться предвидеть их:

• Сколько сотрудников компании должны работать из дома, чтобы поддерживать минимально жизнеспособный уровень бизнеса и поддержки? Какие ограничения действуют в настоящее время?
• Как это влияет на нашу цепочку поставок, можно ли на нее повлиять и почему?
• Влияют ли текущие ограничения на удовлетворенность клиентов? Можно ли уменьшить этот эффект?
• Как руководство может обеспечить выполнение сотрудниками своих обязанностей?
• Как компания обеспечивает защиту своих ИТ и интеллектуальных активов, а также устойчивость к киберугрозам, даже если большинство сотрудников работают вне офиса?
• Кого следует оповещать за пределами компании?
• Можем ли мы пересмотреть обязательства?
• Можем ли мы привлечь акционеров?
• Какая коммуникационная стратегия используется внутри компании и за ее пределами? Это эффективно?

2. Кто отвечает за реализацию?

Крайне важно, чтобы внутренние обязанности были распределены и понятны:

• Кто за какой аспект отвечает?
• Как мы можем быть в курсе последних событий и гибко реагировать на изменения в правительственных директивах?
• Тот ли это человек и сможет ли он общаться и обеспечивать соблюдение правил?
• Понимают ли сотрудники, в чем заключаются их важнейшие задачи и что от них требуется?
• Достаточно ли уполномочен персонал?
• Ясно ли они понимают свои обязанности?
• Кто отвечает, если предложенная система выйдет из строя?
• Доходят ли важные сообщения до всех и доходят до руководства?
• Есть ли у руководства четкий список приоритетов?
• Есть ли четко изложенный список приоритетов?

3. Как мы можем гарантировать, что персонал чувствует себя в безопасности, полезен и может оставаться продуктивным во время пандемии?

Сотрудники — это человеческий капитал. Бизнес без человеческого капитала нежизнеспособен, даже в области ИИ или робототехники. Как их можно защитить?

• Каковы основные вопросы и опасения моих сотрудников?
• Могу ли я решить эти проблемы?
• Четко ли им сообщаются ожидания?
• Предоставлены ли им ресурсы для выполнения повседневных задач?
• Знает ли руководство о каких-либо препятствиях для выполнения своих повседневных задач?
• Предлагается ли помощь сотрудникам, которые испытывают трудности со своими задачами?
• Знают ли сотрудники о внутренних правилах?
• Доходит ли общение руководства до сотрудников и помогает ли им?
• Есть ли каналы связи во всех направлениях?
• Ценятся ли сотрудники, поддерживаются ли они и предоставляется ли им вся необходимая информация?

4. Сколько это будет стоить?

Ключевым моментом здесь является планирование нескольких сценариев и разумная и точная оценка каждого из них:

• Сколько денег мне нужно, чтобы выжить в этот период?
• Какой объем краткосрочной ликвидности доступен?
• Сколько доступно на непредвиденные расходы?
• Как изменится структура моих расходов?
• Как изменится мой доход?
• Каковы возможные сценарии?
• Проблемы с поставками?
• Проблемы со спросом?
• Проблемы с производительностью?
• Проблемы с денежными потоками?
• Учтены ли все риски и точно ли они смоделированы?

5. Какие ресурсы необходимы?

Какие ресурсы имеются в распоряжении компании, исчерпаны ли они? Достаточно ли мы подготовились, когда призываем их?

• Есть ли четкое представление о потребности в денежных средствах?
• Повлияют ли на них оперативные меры?
• Есть ли дополнительные источники наличных денег, которые можно использовать?
• Каковы прогнозируемые денежные затраты?
• Можно ли пересмотреть обязательства?
• Связались ли со всеми кредиторами?
• Связались ли с акционерами?
• Как можно получить экстренную помощь от государственных организаций?
• Какая документация необходима для доступа к государственной помощи?
• Как все это меняет прогнозы денежных потоков?

Кто отвечает за обеспечение непрерывности бизнеса?

Строго говоря, планирование непрерывности бизнеса входит в компетенцию функции управления рисками в компании. Однако это статичное и частично неполное представление, поскольку BC включает в себя все аспекты бизнеса, поэтому:

1. Все лица, принимающие решения, должны участвовать в процессе планирования, особенно когда речь идет об анализе влияния на бизнес (BIA).
2. Все сотрудники должны быть осведомлены о своей роли в плане и готовы к его реализации.
3. Обеспечить согласование и связь с ключевыми заинтересованными сторонами компании.

Управление непрерывностью бизнеса в рамках корпоративного управления

Наличие надежного плана обеспечения непрерывности бизнеса, его правильное информирование и реализация являются ключом к выживанию компании и, таким образом, в интересах акционеров. Адекватное планирование и управление непрерывностью бизнеса также входит в обязанности совета директоров. Это входит в их компетенцию и должно рассматриваться как часть фидуциарных обязанностей, которые они несут по отношению к акционерам. В конце концов, надлежащее планирование будущего бизнеса в трудные времена является обязанностью тех, у кого есть обязательства перед сотрудниками и акционерами. Для обеспечения того, чтобы все знали о своей роли и обязанностях, постоянное общение имеет решающее значение, особенно когда эти планы должны быть реализованы.

Инвесторы, такие как фонды прямых и венчурных инвестиций, заинтересованы в защите прав своих акционеров. Таким образом, они могут — и делают — играть активную роль в поддержке своих портфельных компаний для обеспечения непрерывности бизнеса, предоставления консультаций и влияния на совет директоров через назначенных ими членов совета директоров. Имеются как эмпирические, так и академические доказательства того, что тщательное планирование DR/BC снижает затраты компании и общества на такое мероприятие. Наконец, кредиторы, особенно те, у которых есть краткосрочные обязательства, могут и должны участвовать в обсуждениях для поддержания деловых операций. Хотя они пользуются большей защитой, им также будет лучше, если бизнес-операции продолжатся. Наличие прочных линий связи с ними может иметь значение между жизнью и смертью.

Англо-американская модель корпоративного управления

Что теперь? Как сделать поворот?

Как ни странно, большинство кредиторов и (активных) инвесторов хорошо осознают ту боль, которую в настоящее время испытывает руководство из-за пандемии, и были бы готовы работать вместе, чтобы найти решения. Для прямых инвестиций это означает помощь портфельным компаниям в реализации и разработке новых планов обеспечения непрерывности бизнеса. Для венчурного капитала время может быть потрачено на оптимизацию темпов выгорания и определение альтернативных источников финансирования. Эксперты по бизнес-операциям могут помочь тем предприятиям, у которых нет таких инвесторов.

В конечном счете, ключом к успеху плана обеспечения непрерывности бизнеса в условиях пандемии — насколько это возможно, когда все остальное непредсказуемо — будет четкая коммуникация и общие ожидания со всеми, кто имеет отношение к бизнесу:акционерами, руководством, кредиторами и сотрудниками. .