В конце 2012 года, когда я работал аналитиком инвестиционно-банковских услуг, я работал над продажей приходящего в упадок медийного бизнеса «Компания Z». Компания Z реализовывала и распространяла продукты, которые приближались к технологическому устареванию (например, DVD, CD, Blu-ray), и в то же время напрямую конкурировала с Amazon и другими интернет-магазинами по ряду других товаров.

Компания Z работает в бизнесе более 20 лет, зарекомендовав себя надежностью и надежностью, а также широким ассортиментом и разнообразием продукции. Тем не менее, отражая ничтожные перспективы роста, ослабление спроса и нарушение бизнес-модели, компания была продана синергетическому покупателю по низкой цене.

Оглядываясь назад, даже не принимая во внимание появление и популяризацию потокового вещания, традиционная индустрия реализации и распространения медиа не за горами. Отрасль столкнулась с конкурентным давлением со стороны онлайн-платформ распространения и реализации, которые продолжали внедрять инновации почти ежедневно, а также с изменением ожиданий клиентов в отношении потребления медиа. Участники отрасли страдали, беспомощно стоя в стороне, пока доходы и прибыль сокращались, а сокращающийся рынок только усиливал конкуренцию.

В сегодняшней постоянно меняющейся бизнес-среде неудачная судьба компании Z не является чем-то необычным. Я вижу бесчисленное количество примеров великих компаний, которые не в состоянии понять меняющуюся вокруг них конкурентную среду и, как следствие, вступают на путь возможного упадка. Но разве это неизбежно? Могут ли компании научиться адаптироваться и реагировать, чтобы обеспечить себе дальнейший успех и процветание? Ответ:да . По моему опыту, существуют методы отраслевого анализа, которые компании могут использовать для прогнозирования путей адаптации и развития, если они хотят оставаться конкурентоспособными и процветать.

Пять сил Майкла Портера и важность покупательской способности

Анализ пяти сил Майкла Портера дает (рискну утверждать самое ) структурированная основа для отраслевого анализа. Эти силы включают конкурентное соперничество. , барьеры для входа , угроза замены , мощность поставщика и покупательская способность . На приведенной ниже диаграмме показаны эти пять сил, а также их взаимодействие в упрощенном виде.

В этой записи блога я расскажу об покупательской способности. в контексте отрасли компании Z. Покупательская способность относится к способности клиента снижать цены, улучшать качество или «в целом сталкивать участников отрасли друг с другом». Эта мощная сила может дать представление о существующих операционных тактиках и стратегиях, которые напрямую влияют на доходы отрасли, такие как ценообразование или таргетинг на потребителей, и в целом может помочь объяснить, почему одни компании терпят неудачу, а другие процветают в данной отрасли.

Возьмем, к примеру, развивающуюся отрасль страхования коммерческой недвижимости и страхования от несчастных случаев. Покупатели в этой отрасли, страховые брокеры, претерпели быструю консолидацию:сотни страховых брокеров приобретались крупнейшими игроками отрасли каждый год в течение последних пяти лет. В результате оставшиеся в живых брокеры контролируют все больше и больше страховых премий и постепенно отказываются от кредитного плеча страховых компаний, которые в течение последних десятилетий работали с тысячами брокеров. Несмотря на то, что в последнее время одной из популярных тенденций стало улучшение качества обслуживания клиентов страхователями, в ответ на увеличение покупательной способности брокеров некоторые страховые компании вкладывают еще больше средств в повышение качества своих брокерских услуг.

Определение отрасли и покупательская способность

Прежде чем углубляться, первым и наиболее важным шагом в любом отраслевом анализе является точное определение этой отрасли. Обозначение отрасли просто как «средства массовой информации» или «оптовое распространение» не подходит для значимого и информативного анализа отрасли . Без конкретного определения окончательный анализ может плохо отражать среду, в которой работает целевая компания. Для тех, кто анализирует какую-либо отрасль, Николай Сиггельков из Wharton в своем курсе Стратегия и конкурентное преимущество , настоятельно рекомендует, если не требует, точное определение отрасли в качестве первого шага. В данном случае компания Z работала в сфере оптового распространения и реализации медиапродукции, обслуживая коммерческих потребителей.

Согласно Конкурентному преимуществу компании Porter, создающему и поддерживающему превосходную производительность покупательскую способность отрасли можно разделить на две основные категории:торговые рычаги. , уровень финансового рычага покупателей по отношению к целевым игрокам отрасли и чувствительность к цене. , мера чувствительности покупателя к изменению цены. Чем выше рычаги давления на переговорах и чем более чувствителен покупатель к цене продукта, тем большей властью обладает покупатель, что может привести к снижению цен, более высокому коэффициенту оттока и увеличению излишка покупателя в масштабах всей отрасли. Ниже мы рассмотрим эти два сегмента более подробно на примере компании Z из реальной жизни.

Кредитное плечо

Большинство отраслевых продуктов компании Z продавались оптом коммерческим потребителям, которые затем продавали эти продукты в розницу. Как показывает практика, коммерческие потребители обычно имеют больше рычагов воздействия на переговорах, чем розничные потребители, поскольку коммерческие потребители, как правило, покупают в больших количествах и с большей предсказуемостью, как это было в случае с компанией Z.

Это иллюстрирует два важных фактора, влияющих на эффективность переговоров с покупателями в разных отраслях:объем покупателей и частота покупок. . В сфере оптовой реализации и дистрибуции требуются авансовые капитальные вложения для создания распределительных активов и логистики с последующими ежегодными расходами на техническое обслуживание. Несмотря на то, что компания Z предлагает легкие товары в отрасли, снижение цен на медиапродукты подорвало экономику единицы продукции, в то время как сокращение объемов лишило преимущества фиксированной стоимости, полученного за счет масштаба. Поскольку клиенты с большим объемом продаж позволяют предприятиям распределять свои затраты на большее количество единиц, а недоиспользуемые остановившиеся основные фонды могут оказаться дорогостоящими для участников отрасли, потребители в нашей отрасли имеют более высокие рычаги воздействия на переговорах по сравнению с игроками нашей отрасли. На приведенной ниже диаграмме показано снижение затрат на единицу продукции по сравнению с более высокими объемами клиентов в рамках модели расходов с высоким операционным рычагом.

Наиболее естественным фактором, который интуитивно влияет на рычаги давления при переговорах, являются издержки переключения, т. е. издержки, которые несут покупатели, чтобы переключиться между отраслевыми конкурентами. Большинство людей считают затраты на переключение одномерными, но «затраты» в этом контексте должны определяться широко, включая факторы, которые любой покупатель будет учитывать при закупке, включая, помимо прочего, финансовые затраты, эксплуатационные расходы, затраты на репутацию, затраты на качество. , затраты на настройку и затраты на поиск новых поставщиков, и это лишь некоторые из них. В научной литературе затраты на переключение подразделяются на процедурные, финансовые и реляционные.

Гостиничная индустрия — хороший пример отрасли с низкими издержками переключения, продажей услуг, которые легко сравнимы (например, hotels.com), с минимальными затратами на поиск и практически без методов блокировки, за исключением программ вознаграждения, созданных для создания затрат на переключение. Между тем, телекоммуникационная отрасль в начале 2000-х годов вспоминается как отрасль, которая демонстрировала значительные затраты на переключение. В случае, если клиент решит сменить провайдера, указанный клиент должен будет убедиться в совместимости устройства/телекоммуникационного провайдера, изменить телефонные номера и изучить новый тарифный план. Сама мысль об этих последствиях является мощным сдерживающим фактором при переключении.

Помимо затрат на переключение, информации покупателя (в отношении конкурентоспособных цен, спецификаций продукта, процесса продаж и т. д.), концентрации покупателей по отношению к компании, угрозы обратной интеграции и продуктов-заменителей. также повлияет на рычаги влияния игроков отрасли. В случае с отраслью компании Z медиа-продукты были просты для понимания благодаря широко доступной информации, и было множество мелких покупателей, но несколько крупных покупателей представляли значительную долю рынка. Существовала ограниченная угроза обратной интеграции, поскольку клиенты считали бизнес компании Z непрофильным с ограниченными возможностями для достижения синергии, и существовал ряд возможностей, по которым розничные магазины могли приобретать эти медиапродукты, например, у конкурентов компании Z и у онлайн-продавцов. .

Чувствительность к цене

Вторым важным компонентом покупательской способности является ценовая чувствительность:насколько покупатели чувствительны к данной цене. Само собой разумеется, что покупатели всегда предпочитают платить меньше за ту же ценность; однако существует множество факторов, влияющих на то, когда покупатель с большей вероятностью пойдет на переговоры. Клиенты компании Z — например, розничные магазины, такие как прокат фильмов и музыкальных магазинов, или обычные розничные торговцы — работали в ухудшающихся условиях, когда доходы от медиапродуктов медленно снижались из года в год. В результате, чтобы сохранить прибыльность, эти потребители яростно управляли своими прибылями и убытками, перетасовывая операции и договариваясь о ценах, чтобы сократить расходы, что иллюстрирует наш первый основной фактор чувствительности покупателей к цене, прибыли покупателей. (или его отсутствие).

Не менее важны ценность бренда, отличия продуктов и поощрения лиц, принимающих решения. имеют большое значение в отношении того, насколько покупатели чувствительны к цене. Ценность бренда — это широкая тема, которая должна быть исследована сама по себе, но для целей этого блога бренды обычно вызывают более высокую готовность платить со стороны потребителей (подумайте о том, как увеличивается готовность платить после добавления только имени Hermes или Chanel в список). сумочка). К сожалению, компании по оптовой реализации и распространению средств массовой информации не имели сильных брендов, поскольку их услуги в отрасли были в основном коммодитизированы и их было трудно дифференцировать (в отличие от продуктов, продаваемых отраслью, которые имели огромную ценность бренда — стоимость, полученная поставщиками компании Z, такими как Disney). или Виаком).

Стимулы имеют значение. Компании, которые обслуживают коммерческих покупателей, должны помнить, что обычно несколько человек с разными целями участвуют в закупке продуктов и услуг. Как правило, чем более экспансивным и разветвленным является внутренний процесс покупателя, часто характеризующийся конкурирующими стимулами, тем сложнее продавцам вести переговоры с ними. Крупные корпорации извлекают выгоду из этих преднамеренных многоуровневых структур принятия решений, связанных с трениями, в отношении переговоров практически по любому вопросу, от покупки запасов до приобретения компаний, и, таким образом, служат свидетельством того, какое влияние эти циклы продаж оказывают на участников отрасли.

Шпаргалка по покупательской способности компании Z Industry

В таблице ниже приведены факторы, влияющие на покупательскую способность в отрасли оптового распространения и реализации медиа-продукции, обслуживающей коммерческих потребителей. В целом покупательская способность в отрасли высока.

Изменение покупательной способности

В то время как компания Z столкнулась со своей справедливой долей сложной динамики отрасли, в целом динамика отрасли не статична; они динамичны . По мере того, как отрасли перемещаются по деловому циклу, от раннего роста к позднему росту, к зрелости, а затем к упадку, покупательская способность, в дополнение к другим отраслевым силам, меняется вместе с ними. Даже на разных этапах бизнес-цикла бизнес-модель и технологические инновации могут существенно изменить динамику.

Для борьбы со сведением к минимуму дифференциации компания Z начала предлагать комплексные услуги по управлению запасами. Эта тактика не только позволила компании Z продавать свою продукцию потребителям, которые в противном случае не стали бы заниматься продажей медиа-продукции в своем розничном магазине из-за отсутствия опыта, но и внедрила компанию Z в более мелкие операции с клиентами, передав управление процессами и полностью интеграция компании Z. Продолжая интегрироваться с потребителями, компания Z фактически увеличила затраты на переключение, поскольку потребители рискуют сбоем в работе, переключаясь на неинтегрированных конкурентов. Многие конкуренты начали предлагать аналогичную услугу, что снизило покупательскую способность по всей отрасли.

За последние несколько лет многие стартапы вышли на рынок с моделями доходов на основе подписки. Вместо того, чтобы традиционно продавать продукты как разовые продажи, эти предприятия взимают плату с потребителей ежемесячно/ежеквартально/ежегодно, одновременно предоставляя свои продукты. Например, Dollar Shave Club, продавец средств по уходу на основе подписки, использует модель дохода на основе подписки, ежемесячно рассылая потребителям бритвенные лезвия и другие аксессуары для ухода за собой. По сравнению с традиционным магазином товаров первой необходимости, Dollar Shave Club (DSC) устранил необходимость даже думать о покупках и предложил персонализированный и последовательный опыт использования бритвы. Среди многих революционных достижений, достигнутых DSC, их модель получения дохода снизила покупательскую способность по сравнению с традиционной моделью бритья, поскольку потребители привыкли к удобству и простоте их продукта. Бизнес-модель DSC также вынуждала других поставщиков бритвенных станков и лезвий конкурировать за подписку по всей отрасли, изменяя не только покупательскую способность, но и все отраслевые силы. (Кроме того, компании, которые предлагают продукты или услуги, которые постоянно совершенствуются или регулярно используются, являются лучшими кандидатами на этот тип инновационной модели дохода от подписки).

Известная, более традиционная эволюция бизнес-модели, которая также изменила динамику отрасли, — это переход Hilti от разовых сделок к аренде. Hilti — производитель электроинструмента, который продавал высококачественные инструменты для строительной отрасли. Конкуренты начали продавать более недорогие «достаточно хорошие» инструменты, подрывая бизнес Hilti. В ответ Hilti начала сдавать свою продукцию в аренду, продавая «инструменты» за меньшие деньги. Hilti стала лучше контролировать потребности клиентов и предоставила клиентам доступ к новым инструментам в удобное для них время, что произвело революцию в отрасли и ее динамике вместе с ней.

Итог

Понимание силы покупателей по сравнению с игроками отрасли является критически важным компонентом любого анализа отрасли, независимо от того, являетесь ли вы инвестором, оператором, кредитором, сотрудником или предпринимателем. Тщательное изучение двух факторов высокого уровня, рычагов воздействия на переговорах и чувствительности к цене, способствует более детальному пониманию покупательной способности, что в конечном итоге помогает объяснить долгосрочные показатели отрасли, возможности роста, черты, которые отделяют победителей от проигравших, сдвиги в ценообразовании, стимулы. для дифференциации продуктов и «правил», регулирующих отношения с клиентами.

Поскольку покупательная способность является динамичной, компаниям следует постоянно следить за эволюцией покупательской способности в своей отрасли, особенно когда они рассматривают возможность инвестиций в новые продукты/основные активы или инновации бизнес-моделей.