Подавляющее большинство стартапов и компаний на ранней стадии сталкиваются с неизбежностью привлечения капитала, что часто означает обращение за помощью к сторонним профессионалам. Наиболее распространенными фигурами, связанными с советом/помощью по сбору средств, являются консультанты по сбору средств и брокеры-дилеры. Между этими двумя фигурами есть много общего, но есть и некоторые важные различия, поэтому основателям стартапов важно понимать, в чем заключаются эти различия и в каких ситуациях уместна любая из двух величин. С этой целью в этом посте будет предоставлен контекст и рассмотрены различные особенности работы с обоими поставщиками услуг. Также будут рассмотрены плюсы и минусы работы с каждым из них и рассмотрены некоторые успехи и неудачи из реальной жизни, когда один тип поставщика услуг работал лучше, чем другой.
Н.Б. Поиск в Google «консультант по сбору средств» обычно дает результаты, связанные со сбором денег для политических, некоммерческих или образовательных учреждений или целей, которые часто бывают в форме пожертвований. Для целей этого поста мы сосредоточимся на консультантах по сбору средств, которые занимаются проектами, в которых доноры капитала вносят финансирование в ожидании финансовой отдачи. Существуют также консалтинговые организации (например, McKinsey, Bain, BCG и др.), которые иногда могут проводить кампании по привлечению капитала. Однако этот пост посвящен индивидуальным (часто внештатным) консультантам.
Определение консультанта по сбору средств простое:человек, конечной целью которого является сбор денег для компании. Объем работ, как правило, включает в себя разработку сопутствующих материалов или маркетинговых материалов для инвесторов. К ним относятся такие документы, как тизер или резюме, бизнес-план и / или меморандум о размещении, а также презентация руководства (также известная как презентация). Другие результаты включают финансовые прогнозы, модели и оценочный анализ. Организация и управление комнатой данных часто также входят в объем работ. Консультант по сбору средств нередко помогает руководству сформулировать стратегию и помогает с определенными инициативами по развитию бизнеса, чтобы сделать компанию более привлекательной для потенциальных инвесторов. Консультантам также часто поручается определение круга потенциальных инвесторов, первоначальный контакт с инвесторами и управление последующими действиями, проверка перечня условий и документирование окончательных условий сделки.
Несмотря на вышесказанное, консультант в конечном итоге только советует управленческая команда, и, следовательно, на учредителей или исполнительную команду ложится задача довести процесс привлечения капитала до успешного завершения.
Консультант обычно получает денежное вознаграждение за свою работу в течение определенного периода времени, будь то час, день, неделя или месяц. Компенсация может включать определенные базовые пороговые значения, независимо от фактического обязательства по времени. Условия определяются в начале работы и прописываются в соглашении. Почасовые ставки различаются среди консультантов в зависимости от их опыта, послужного списка и общей доступности, а также их местоположения. Почасовая ставка может варьироваться от 30 до 150 долларов в час. Недельные или месячные ставки часто привязаны к почасовым ставкам за счет соблюдения минимального количества часов. Например, недельная ставка консультанта стоимостью 150 долл. США в час составляет 6000 долл. США (150 долл. США x 40 часов), а месячная — 24 000 долл. США (6000 долл. США x 4 недели). Самые высокие ежемесячные ставки индивидуальных консультаций, которые я видел, составляют около 50 000 долларов. Для компаний довольно необычно выплачивать бонусы своим консультантам, если они не хотят стимулировать их к выполнению и выполнению определенных этапов, хотя может быть незаконным привязывать вознаграждение консультанта к определенным событиям, связанным с успехом (см. Раздел о брокерах-дилерах ниже).
Определение брокера-дилера может быть немного сложным и иметь нюансы в юридических тонкостях. Хотя термины «брокер» и «дилер» часто объединяются в группу «брокеры-дилеры» или BD, каждый из них имеет собственное юридическое определение, изложенное в Законе о ценных бумагах и биржах 1934 года. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC), помогает прояснить различие:
<цитата>[Брокером является] любое лицо, занимающееся осуществлением сделок с ценными бумагами за счет других лиц.
Пока
[Дилер — это] любое лицо, занимающееся покупкой и продажей ценных бумаг за свой счет, через брокера или иным образом.
И брокеры, и дилеры должны зарегистрироваться в SEC и вступить в FINRA, саморегулируемую организацию, которая управляет лицензированием специалистов по ценным бумагам. Исторически сложилось так, что поставщики финансовых услуг выступали как в роли брокеров, и дилеры, поэтому они были объединены в фигуру «брокер-дилер» или «BD». Лица, сдавшие лицензионные экзамены (известные как «Зарегистрированные представители») и сохраняющие связь с зарегистрированными брокерами-дилерами, могут на законных основаниях получать компенсацию за операции, связанные с продажей ценных бумаг, и, следовательно, получать законную компенсацию в случае успешного закрытия сделки (т. е. через вознаграждение за успех).
Хотя интуитивно кажется, что эти определения применимы к публичным компаниям, законы о ценных бумагах в США имеют юрисдикцию в отношении продажи ценных бумаг частными стартапами через частные процессы (если не соблюдаются определенные исключения). Таким образом, привлечение частного капитала также регулируется Комиссией по ценным бумагам и биржам, и лица, осуществляющие такие операции, должны иметь соответствующую лицензию и регистрацию.
В 2017 году было 630 132 зарегистрированных представителя, связанных с 3726 фирмами BD в США. Брокеры-дилеры могут быть крупными, очень сложными фирмами по ценным бумагам, такими как Fidelity, Charles Schwab или TD Ameritrade, или инвестиционными банками с полным спектром услуг, такими как Goldman Sachs, JP Morgan или Morgan Stanley. Но они также могут быть небольшими региональными фирмами с несколькими сотрудниками.
Объем обязанностей BD очень похож на то, что выполняет консультант по сбору средств для стартапа. Процесс «продажи ценных бумаг» по сути является процессом «привлечения капитала», и, следовательно, BD помогают компаниям в подготовке надлежащих маркетинговых материалов и материалов комплексной проверки.
Основное различие между BD и консультантами по сбору средств заключается в компенсации. Вознаграждение за BD часто связано с гонорарами. Размер авансовых платежей и периодичность авансовых платежей неодинаковы и требуют значительного объема переговоров между клиентом и поставщиками услуг. В то время как BD могут заявлять, что авансовые платежи покрывают их фиксированные расходы в течение времени, необходимого для выполнения транзакции, они могут вообще отказаться от авансового платежа, если считают, что клиент достаточно желателен, или считают, что могут быстро заключить сделку. Я видел, как авансовые платежи для компаний на ранней стадии и в растущих компаниях составляли от 10 000 до 150 000 долларов и представляли собой единовременную выплату при подписании письма-обязательства или ежемесячную выплату на время выполнения задания по привлечению капитала. Высокие авансовые платежи обычно засчитываются в счет вознаграждения за успех (см. ниже).
Ключевой особенностью вознаграждения BD является вознаграждение за успех. Такие сборы различаются и обычно выражаются в процентах от общей суммы финансовых поступлений. Плата за успех нередко включает в себя долю в компании. Вознаграждения за успех рассчитываются как ставка вознаграждения, умноженная на выручку от увеличения капитала до любых расходов. Например, комиссия за успех в размере 5 % при повышении в размере 5 000 000 долларов приведет к тому, что BD получит комиссию за успех в размере 250 000 долларов. Ставки вознаграждения за успех могут варьироваться от низких однозначных процентных пунктов до низких подростков. Общий размер предложения и целевая общая сумма вознаграждения играют ключевую роль в определении ставок. Большинство BD планируют не менее 250 000–300 000 долларов США в качестве общей компенсации за сделку и планируют несколько миллионов долларов на протяжении всего периода отношений, которые могут включать несколько операций по привлечению капитала, сделок по слиянию и поглощению или консультационных услуг. Я видел много комиссионных за успешное участие в мероприятиях по сбору средств в диапазоне от 4% до 8%.
Наконец, компенсация за привлечение капитала также является частью уравнения. Ставки, как правило, такие же или немного ниже, чем гонорары за успех наличными, но это вряд ли является эмпирическим правилом. Такая компенсация осуществляется в форме варрантов (опционов на покупку ценных бумаг компании на тех же условиях или с небольшой премией, что и в сделке, сроком около пяти лет). Например, если компания продает 100 000 акций в ходе предложения, а у BD есть варрант на 5 %, BD будет выпущено 5 000 варрантов, если варранты будут в деньгах, когда BD решит исполнить свои обязательства.
Есть очевидное сходство между консультантами по сбору средств и BD. Например, они оба действуют как агенты от имени клиента, поскольку они представляют или выступают в качестве лица клиента при взаимодействии с инвесторами. Однако агенты, как правило, не принимают решений от имени клиента, а это означает, что в контексте сбора средств и консультант, и СД могут обсуждать условия сделки, но они не могут соглашаться с условиями без надлежащего разрешения со стороны клиента. Точно так же агенты традиционно не несут ответственности за свои действия во время взаимодействия от имени клиента. Наконец, в отличие от юристов (чье агентство квалифицируется как «универсальное»), консультанты и брокеры-дилеры не несут фидуциарных обязательств перед клиентом. Это означает, что действия агентов не обязательно будут основываться на интересах клиента.
В результате вышеизложенного и консультанты, и BD часто могут руководствоваться личным интересом получить как можно больше денег от взаимодействия с клиентом. Это может означать продление консультационных отношений на более длительный срок, чем это действительно необходимо, или заключение любой сделки независимо от того, является ли она лучшей. иметь дело. И консультанты, и брокеры-дилеры, скорее всего, продолжат работать над многочисленными заданиями и с многочисленными клиентами одновременно (хотя это менее вероятно в случае индивидуального консультанта). Последнее и, вероятно, самое важное сходство заключается в том, что ни консультанты, ни BD не работают в долгосрочной перспективе с компанией.
Однако различия между консультантом и брокером-дилером значительны. Основное отличие — доступные ресурсы. Индивидуальный консультант, как следует из названия, чаще всего представляет собой шоу одного человека. Брокер-дилер — это, как правило, организация, которая объединяет команду людей, более широкий спектр знаний по нескольким темам и более глубокое знание рынка как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения стратегического инвестора.
Еще одно существенное различие заключается в том, кто на самом деле выполняет работу. Консультант, скорее всего, будет выполнять работу лично, и поэтому клиент получит взаимодействие со старшим лицом, а также представительство от консультанта. В случае с BD более младшие члены команды нередко становятся основными контактными лицами и инициаторами сделки. Это не универсально, и если размер БД небольшой, переход от «старшего» к «младшему» банкиру может быть ограниченным.
Самое яркое отличие, которого мы коснулись выше, — компенсация. Консультанты не могут по закону получать компенсацию на основе успеха. В противном случае это создает риск того, что даже успешно закрытая сделка может быть аннулирована SEC, а финансирование возвращено инвесторам. BD могут получать компенсацию на основе вознаграждения за успех, и большинство из них предпочитают эту бизнес-модель, поскольку она позволяет им получать более высокие вознаграждения.
Одним из преимуществ найма консультанта по сбору средств является то, что компания может выбрать очень индивидуальный набор навыков. Хотя это может быть сложнее найти, клиенты могут нанять специалистов для конкретной цели, которую они хотели бы выполнить. Например, мой бывший клиент нанял меня в качестве временного финансового директора, потому что им требовался опыт обратного слияния и последующего привлечения капитала — комбинация транзакций, над которыми я работал как минимум в трех других случаях.
Еще одно преимущество работы с консультантом заключается в том, что он работает непосредственно с высшим руководством и, вероятно, будучи опытным руководителем, может предоставить качественный совет, который могут дать только профессионалы высшего уровня. Несколько лет назад я консультировался с начинающим производителем непатентованных биологических препаратов (также известных как «биоаналоги»), который искал десятки миллионов долларов для нового предприятия по производству инсулина. Их стратегия заключалась в том, чтобы одновременно добиваться одобрения FDA и финансирования завода, чтобы ускорить выход на рынок. Я рекомендовал поэтапный подход:сначала встретиться с FDA, чтобы подтвердить путь утверждения, собрать капитал для получения разрешения FDA, а затем искать меньшее/неразводняющее финансирование для завода-производителя. Такая стратегия увеличила бы их путь к рынку на шесть-девять месяцев, но позволила бы избежать значительного размывания научного основателя.
Другие преимущества консультантов включают стоимость и повсеместность ресурсов, которые они приносят на стол. Затраты хорошо видны в режиме реального времени, они ограничены количеством часов (или каким-либо другим показателем работы) и, как правило, ниже в абсолютном долларовом выражении, чем вознаграждение за успех. Небольшие клиенты могут рассчитывать на консультантов по сбору средств как на гибкий человеческий ресурс, который поможет с задачами, не связанными со сбором средств. Их можно быстро ввести в должность, а разделение можно провести быстро без существенных «обязательств» (см. ROFR ниже). Для следующего раунда финансирования компания может нанять того же консультанта или выбрать другого. Более того, адаптивный характер консультационных услуг часто позволяет компании нанимать одновременно несколько подрядчиков с взаимодополняющими наборами навыков. Например, однажды я консультировал компанию по производству продуктов крови, которая поручила мне привлечение ангельского и раннего венчурного финансирования, в то время как другой консультант параллельно работал над получением грантового финансирования.
Среди существенных недостатков работы с консультантом по сбору средств — денежные затраты. Консультанты, как правило, обходятся дороже по сравнению с обычными сотрудниками, поскольку их ставки часто устанавливаются в периоды простоя между клиентами, что делает их в 3 раза дороже, чем штатных или неполный рабочий день. Денежные выплаты консультантам не являются гарантией того, что они приведут к увеличению капитала, а также возврат средств в случае неудачи консультанта.
Еще один недостаток связан с непродуктивным временем адаптации. Каждый консультант должен потратить время на изучение истории компании, ее культуры и стиля работы руководства. И компании приходится нести за счет этого менее чем плодотворного периода помолвки. Я консультировался с канадской ИТ-компанией в области здравоохранения, которая решила одновременно нанять трех разных консультантов, чтобы увеличить свой капитал. Однако через месяц после начала сотрудничества один консультант все еще присылал вопросы генеральному директору и еще не звонил инвесторам. Ясно, что этот консультант не подходил «культурно», чье обязательство было расторгнуто на пятой неделе, но компания должна была оплачивать его оплачиваемые часы. Этот риск также относится к повторному привлечению:в следующий раз, когда компании понадобится консультант, он может быть недоступен, а это означает, что клиенту придется платить за обучение другого консультанта.
В дополнение к вышеизложенному, если не введен явный «привязанный к успеху» стимул, который может не быть задокументирован в договоре (в противном случае SEC может интерпретировать его как «вознаграждение за успех»), стимулы могут быть не согласованы. Консультанты с почасовой оплатой могут быть не заинтересованы в том, чтобы заключить сделку быстро.
Наконец, во многих случаях отношения с консультантом не являются исключительными. Поэтому нет ничего необычного в том, что консультант обслуживает других клиентов. Преданность консультанта может быть трудно добиться.
Большинство брокерско-дилерских фирм представляют собой довольно крупные операции. Даже небольшие BD, как правило, имеют в штате несколько профессионалов. Например, когда я работал в группе по размещению акций в компании Cowen, команда по сделке могла охватить семь человек из нескольких продуктовых и отраслевых команд. Это может быть значительным преимуществом, поскольку широта и глубина опыта, представленного на столе, относительно велики. Размер команды BD обычно означает, что персонал службы поддержки может быть доступен для решения трудоемких, трудоемких и других дорогостоящих задач, таких как отраслевые исследования или составление презентаций для руководства с изысканной графикой.
Сильная репутация BD может принести пользу компании, поскольку она повысит доверие к привлечению капитала. Регулирующие органы требуют, чтобы брокеры-дилеры проводили определенную комплексную проверку, прежде чем брать клиента. Таким образом, обязательство по привлечению капитала посылает неявное сообщение сообществу инвесторов о том, что BD сделал свою домашнюю работу (например, протестировал технологию под давлением, подтвердил текущие или потенциальные отношения с клиентами, протестировал рынок и т. д.), чтобы подтвердить, что бизнес имеет успех. реальный шанс на успех.
Работая с BD, компания может обоснованно рассчитывать на более широкий охват инвесторов. Простая алгебра:два или три человека в команде сделки могут привлечь больше инвесторов в течение заданного периода времени по сравнению с одним консультантом по сбору средств. Кроме того, поскольку сотрудники BD поддерживают регулярный контакт с инвесторами по многочисленным сделкам, они могут быстрее получать ответы на свои звонки и общаться с инвесторами в прямом эфире (по сравнению с голосовой почтой). Хотя это трудно оценить, инвесторы знают, что BD обеспечивают поток сделок и будут сотрудничать, чтобы держать канал новых возможностей открытым. Однажды, работая временным финансовым директором, я попросил нашего инвестиционного банкира «разыграть» карту «услуга за услугу» и попросить инвесторов увеличить сумму в долларах, которую они вложили в сделку — размер финансирования увеличился на 2,3 миллиона долларов в качестве результат. Я надеялся, что инвесторы отреагируют положительно в ожидании благоприятного отношения к следующей «горячей» сделке BD. Консультанты по сбору средств, которые работают всего с несколькими сделками в год, вряд ли имеют такое влияние на инвесторов.
Последним преимуществом работы с BD является то, что из-за характера взаимодействия и связанных с ним условий в определенных случаях брокеры-дилеры могут взглянуть на процесс привлечения капитала в долгосрочной перспективе и помочь компании привлечь капитал. поэтапно:небольшая сумма сейчас (чтобы помочь бизнесу перейти к следующему этапу создания стоимости) и большая сумма через несколько месяцев (надеемся на более высокую оценку).
Работа с брокерами-дилерами не лишена недостатков. Институциональные BD довольно искушены в маркетинге. Они, как правило, осваивают крутую производительность и статистику турнирной таблицы, чтобы показать себя в более позитивном свете. Клиенты должны уделять пристальное внимание технике продаж и стараться определить соответствие и оценить качество команды через фасад.
BD могут полагаться на отдельных звездных исполнителей как на членов «основной команды», чтобы продать себя клиентам, но исполнение поручено младшим профессионалам. Однажды я работала консультантом по сбору средств в молодой компании по производству медицинского оборудования для женского здоровья, и ее генеральный директор пожаловался, что «старшие банкиры были вовлечены в обеспечение безопасности бизнеса, но как только я подписала письмо-обязательство, мне пришлось работать с аналитиком, который был всего 12 месяцев после окончания колледжа».
Еще одним недостатком работы с брокером-дилером является частая нехватка гибкости в маркетинге и/или структуре сделок, которые они берут на себя, даже если они могут утверждать, что их решения адаптированы к индивидуальным обстоятельствам каждого клиента. Бизнес-модель BD основана на потоке — чем больше транзакций выполняется, тем больше комиссий они зарабатывают. Индивидуальные и адаптированные обычно требуют времени, энергии и настойчивости в отношениях с инвесторами, и часто это противоречит итоговому результату.
Письма-обязательства BD часто содержат пункты, которые неявно дают брокерам-дилерам значимое право голоса при выборе структуры финансирования. К ним относятся положения об эксклюзивности (предписание, что только один агент представляет клиента), хвосты (период времени после истечения срока действия письма-обязательства, который гарантирует, что BD получит оплату от доходов от финансирования, даже если они не участвовали в организации финансирования) и ROFR (право преимущественного права представлять клиента при его следующем финансировании, консультировании или слиянии и поглощении). Работая временным финансовым директором в иммунотерапевтической компании, я вел переговоры с одним инвестиционным банком, чьей фирменной структурой был конвертируемый долг с варрантами. Я продолжал настаивать на том, что мы не предоставим им хвост и ROFR, если они принесут нам какую-либо структуру сделки, кроме обыкновенных акций. Они отказались от помолвки.
Работать с BD дорого. В дополнение к авансу, наличным деньгам и комиссионным за успех в акционерном капитале хвосты и ROFR могут на долгие годы привязать клиента к банковским отношениям. Можно возразить, что компенсация, основанная на успехе, уравновешивает более высокие затраты, но обратная сторона этого аргумента заключается в том, что плата за успех побуждает BD спешить с заключением сделки, а не добиваться лучших условий для клиента. Чаще всего эти термины обходятся дорого.
И последнее, но не менее важное:в некоторых обстоятельствах BD могут стать препятствием для заключения компанией сделки. Недавно я проходил собеседование на должность временного финансового директора по сбору средств для стороннего процессора медицинского страхования. Их PE-инвестор согласился выступить в качестве якоря в новом раунде финансирования, но настоял на том, чтобы руководство избегало инвестиционных банков. Они не одобряли существенную сумму выручки (7-10%), уходящую на выплаты банкирам. Кроме того, некоторые брокеры-дилеры имеют менее чем безупречную репутацию среди инвесторов (например, «ловцы дна»), и это само по себе может негативно сказаться на сообществе инвесторов
Выбор между консультантом по сбору средств и BD может быть обусловлен множеством объективных и субъективных факторов, и управленческая команда и совет директоров компании должны принять решение на основе неполной информации, имеющейся в их распоряжении. Краткосрочные последствия следует взвешивать по сравнению с долгосрочными последствиями, включая возможность компании менять брокера на дилера. Однако часто основным фактором, определяющим принятие решения, является уровень компании:компании на более ранних стадиях часто выбирают индивидуальных консультантов по сбору средств, а компании на более поздних стадиях склоняются к традиционным брокерам-дилерам.
Регистрация благотворительной деятельности:ключевой элемент соблюдения некоммерческих норм и успеха сбора…
Мой бонус после уплаты налогов | Существуют ли еще чеки жирных бонусов?
Зубная фея | Жизнь в кресле стоматолога
Сравнение допуска | Покачивание, аттракционы и скрепки
При сборе средств новозеландские основатели стартапов должны разыгрывать «киви-карту».