В 2010 году 20 венчурных фондов инвестировали в тогда еще зарождавшееся пространство по требованию. В течение следующих пяти лет это число выросло до более чем 200, и компании «Uber-for-X» появились почти во всех мыслимых вертикалях. Одной из самых заметных вертикалей в сфере on-demand была доставка еды. Некоторые компании (DoorDash, Postmates, Caviar) доставляли еду из ресторанов, у которых не было своих курьеров. Некоторые (Spoonrocket, Sprig) сами готовили еду. Другие (Munchery, Blue Apron) доставляли наборы для еды, которые либо были готовы к разогреву, либо заказчик должен был их приготовить. Как бы то ни было, концепция была проста:позволить клиентам заказывать еду через приложение, доставлять ее (относительно) быстро, сидеть сложа руки и наблюдать за масштабом бизнеса.
Но, как это часто бывает, шумиха улеглась, и вскоре многие хорошо финансируемые стартапы начали закрываться. The New York Times провозгласила «конец мечты о продуктах по запросу», а Pandodaily рассказала о грядущем «кулинарном апокалипсисе». В статье, опубликованной в мае 2017 года, Quartz пошутил:«Уже много лет мы живем в золотую эру обедов, субсидируемых венчурными капиталистами. По мере того, как стартапы ломились в сфере доставки еды, они забрасывали клиентов купонами и рекламными предложениями, которые стали возможными благодаря щедрому финансированию инвесторов… [Но] похоже, что в конце концов люди были менее взволнованы скоростью, удобством и гладкими интерфейсами… чем они были на самом деле. о доставке еды по абсурдно низким ценам. В этом смысле последние три года были не столько инновацией, сколько гигантским переводом богатства от венчурных капиталистов и стартапов, которые они финансировали, к счастливчикам, которые попутно получали бесплатный обед».
Что случилось? Как правило, стартапы закрываются по множеству причин, но в данном случае совершенно очевидно, что одна из них была важнее всех:плохая экономика подразделения. . Стартапы по доставке еды на заказ были просто нерентабельны и не могли заставить свои бизнес-модели работать даже в больших масштабах.
В эпоху, когда прибыльность является почти ругательным словом среди основателей стартапов, судьба рынка доставки еды должна служить полезным напоминанием о том, что размер прибыли, даже в Силиконовой долине, по-прежнему имеет значение. Легендарный венчурный капиталист Билл Герли сам сказал об этом в зловещем интервью в 2015 году:«Одна вещь, которая происходит в Силиконовой долине — и это очень циклично — чем больше мы попадаем на территорию пиковых [оценок], тем более оптимистичными мы становимся. о бизнес-моделях с более низкой маржой».
Но инвестировать и масштабировать убыточные бизнесы не имеет смысла. Если бизнес теряет деньги при каждой продаже, то рост этого бизнеса только увеличит сумму потерянных денег. И все же я постоянно удивляюсь количеству основателей, которые не в состоянии усвоить это. Основав и продав компанию электронной коммерции, а затем перейдя на сторону инвестирования, я снова и снова вижу, как основатели стартапов придерживаются менталитета «сначала масштабируйте, а потом сделайте прибыльным», не тратя время на размышления о том, может ли их бизнес на самом деле когда-либо быть прибыльным.
Цель этой статьи — снова привлечь внимание к этому, и в частности к одному из самых полезных способов, с помощью которых основатели стартапов могут думать о потенциальной прибыльности своего бизнеса:юнит-экономике. Рассмотрев некоторые из самых серьезных проблем, с которыми я столкнулся, я надеюсь поделиться полезной информацией не только для того, чтобы основатели могли улучшить свои перспективы сбора средств, но, что более важно, чтобы они могли принимать обоснованные решения о том, действительно ли они должны инвестировать годы своих жизней ценой огромных личных и финансовых затрат в бизнес, который может никогда не приносить прибыли.
Проще говоря, юнит-экономика — это мера прибыльности продажи/производства/предложения одной единицы вашего продукта или услуги. Если вы являетесь компанией по производству виджетов, продающей виджеты, экономическая единица будет представлять собой отношение между доходом, который вы получаете от продажи виджета, и всеми затратами, связанными с этой продажей. Для компаний, предлагающих услуги, например Uber, экономическая единица будет представлять собой соотношение между доходом от их услуги (например, одной поездки на такси) и расходами, связанными с предложением и обслуживанием клиента.
На высоком уровне суть юнит-экономики состоит в том, чтобы понимать, сколько прибыли приносит бизнес до фиксированных затрат. чтобы можно было оценить, сколько бизнес должен продать, чтобы покрыть свои постоянные затраты. Таким образом, юнит-экономика является фундаментальной частью анализа безубыточности.
Для стартапов, которые все еще находятся в режиме роста, такой анализ имеет решающее значение. Он намечает путь, по которому компания может пойти, чтобы отказаться от внешнего акционерного финансирования. На рис. 2 ниже это показано графически. По мере увеличения объемов прибыль до фиксированных затрат (названная «вкладом» на графике) увеличивается и вправо, в конечном итоге пересекаясь с линией фиксированных затрат. Точка, в которой они пересекаются, является точкой безубыточности.
Если копнуть глубже, то есть два подхода к расчету юнит-экономики, и ключевой отличительный фактор — это то, как определяется юнит. Если определить единицу измерения как один проданный товар, то экономическая единица станет расчетом того, что обычно называют маржинальной прибылью. . Маржа вклада — это мера суммы дохода от одной продажи, которая после вычета всех переменных затрат, связанных с этой продажей, способствует оплате постоянных затрат.
<цитата>Маржа вклада =Цена за единицу - переменные затраты за единицу
Если вместо этого единица определяется как один клиент, то обычно рассчитываются такие показатели, как пожизненная ценность клиента (CLV). и его взаимосвязь с затратами на привлечение клиентов (CAC). . По сути, это то же самое, что и маржа вклада, поскольку они выражают прибыльность одного клиента по сравнению с затратами на привлечение указанного клиента. Но главное отличие в том, что они не фиксированы во времени. Скорее, CLV измеряет общую прибыль, полученную клиентом за все время отношений этого клиента с компанией. Причина, по которой это важно, заключается в том, что стартапы, естественно, должны инвестировать в привлечение клиентов, часто с убытком при первой продаже. Но если клиент вовремя совершит несколько транзакций с компанией, компания сможет окупить свои первоначальные инвестиции и, возможно, получить существенную прибыль.
Более подробное объяснение/учебник того, что такое юнит-экономика и как ее рассчитать, выходит за рамки этой статьи. Но для тех, кто плохо знаком с юнит-экономикой и ее расчетом, вот хороший вводный пост о маржинальной прибыли, а вот два — о CLV и CAC. Последние, по общему признанию, больше ориентированы на электронную коммерцию, но общие принципы справедливы для любого бизнеса. И в любом случае, в Интернете полно руководств о том, как рассчитать эти показатели. Тем, кто хочет по-настоящему разобраться в юнит-экономике, я рекомендую прочитать работу Питера Фейдера, который считается гуру в этой области (и, кстати, моим бывшим профессором бизнес-школы).
Справедливости ради следует отметить, что большинство основателей имеют базовое представление о юнит-экономике и обычно включают это в свои разговоры с инвесторами. Многие стартапы на самом деле сосредотачивают все свое ценностное предложение на улучшении юнит-экономики своей вертикали, типичными примерами являются стартапы, ориентированные непосредственно на потребителя, о которых мы недавно рассказывали в увлекательной статье о производстве матрасов.
Но что меня часто удивляло, так это уровень поверхностности, с которым основатели во многих случаях подходят к этому вопросу. Они проводят анализ, потому что должны, но на самом деле не усваивают то, что оценивает юнит-экономика и почему они важны. В частности, я столкнулся с тремя распространенными наборами ошибок, которые совершают основатели, и решил рассмотреть их более подробно в этой статье. (примечание:на удивление много инвесторов, которые также не понимают этих принципов.)
Безусловно, самая большая ошибка, которую совершают люди при проведении единичного экономического анализа, связана с затратной частью уравнения. Как мы видели выше, независимо от того, рассчитываете ли вы просто свою маржинальную прибыль или проводите анализ CLV/CAC, основанный на рентабельности инвестиций, жизненно важной частью уравнения является то, какие затраты вы решите вычесть из своего дохода. В принципе, правило простое:юнит-экономика рассматривает только переменные, а не постоянные затраты. Но на практике различие между постоянными и переменными затратами часто бывает не столь очевидным.
Определение переменных затрат в учебнике состоит в том, что переменные затраты напрямую связаны с продажами. Переменная поэтому затраты различаются по объему выпуска. Типичными примерами переменных затрат являются себестоимость проданных товаров (COGS), такие расходы, как стоимость доставки и упаковки для стартапов электронной коммерции или затраты на продажу для стартапов предприятий/бизнес-бизнеса.
Но в то время как некоторые затраты, очевидно, являются переменными, другие не столь однозначны. Стоимость предоставления обслуживания клиентов является общей областью путаницы. Для многих стартапов возможность общения клиентов с представителем службы поддержки клиентов имеет решающее значение и, таким образом, становится жизненно важной частью процесса продаж. В таких ситуациях обслуживание клиентов должно учитываться как переменная стоимость, тем более что размер команды обслуживания клиентов будет естественным образом увеличиваться по мере увеличения объемов продаж. Рост обслуживания клиентов может быть неравным 1:1, но взаимосвязь существует, поэтому это переменные затраты, которые необходимо учитывать при анализе экономики единицы продукции.
Существует множество других «квазипеременных» затрат, которые часто ошибочно заносят в архив как постоянные. Например, для компаний электронной коммерции хорошим примером является стоимость возврата. Поскольку многие компании, занимающиеся электронной коммерцией, предлагают бесплатный возврат, и поскольку все они будут иметь некоторый уровень возврата на X продаж, это, следовательно, становится переменной стоимостью, которая снова должна быть включена. Другим примером являются затраты на технологии. Существует много типов затрат на технологии (например, стоимость серверов, стоимость программного обеспечения), которые меняются по мере роста продаж и выпуска.
Тщательное включение всех переменных затрат в анализ юнит-экономики жизненно важно, потому что это может сделать очень существенное отличие от сценариев безубыточности. Давайте посмотрим на пример, чтобы проиллюстрировать суть. Sofas.com — вымышленная компания, продающая диваны в Интернете. Расчет их маржинальной прибыли показан в таблице ниже. Как видите, у диванов.com довольно простой бизнес. Для каждого проданного дивана компания несет четыре стандартных переменных затрат:себестоимость производства, стоимость доставки и упаковки, а также затраты на обработку платежей используемой платежной системы (например, Stripe или PayPal). С такими переменными затратами, диваны.com, похоже, имеют очень хорошую маржинальную прибыль в 38%. Если предположить, что фиксированные затраты составляют 50 000 долларов США в год, а траектория роста линейна, они окупятся даже где-то во втором году. Неплохо.
Но если мы теперь включим другие переменные затраты, такие как обслуживание клиентов, возвраты и стоимость серверов, картина существенно изменится. Безубыточность компании сдвигается на два года!
Мой совет основателям, когда они сомневаются, ошибаться в сторону осторожности. Включите как можно больше затрат в свою экономическую единицу. Таким образом, вы будете получать только положительные сюрпризы, а не наоборот. Это также заставляет вас обращать внимание на затраты, о которых вы никогда бы не подумали, поскольку в первые два-три года вы будете тратить мало времени на размышления о постоянных затратах. Если вы ошибочно учитываете определенные расходы как фиксированные, вы обнаружите, что в дальнейшем вам будет трудно понять, почему ваши денежные затраты не соответствуют тому, что планировалось в вашем бизнес-плане (поверьте мне, я говорю по опыту). .
Еще одна распространенная ошибка, которую предпринимают основатели в своем анализе юнит-экономики, заключается в том, что они забывают, что абсолютные цифры имеют значение. Может возникнуть соблазн сосредоточиться исключительно на маржинальной прибыли в виде процентов. или по отношению CLV к CAC . Но дело в том, что большие абсолютные числа, как правило, очень полезны! Большая доля небольшого числа может оказаться меньше, чем небольшая доля большого числа, и это имеет значение, когда фиксированные затраты одинаковы в любом сценарии.
Давайте остановимся на диване.com в качестве нашего примера, чтобы проиллюстрировать это дальше. Представьте, что диваны.com только начинает свою работу и решил для начала продавать только один тип диванов. Первый вариант — это компактный диван, сделанный из более дешевых тканей, который продается по цене 500 долларов. Руководство считает, что это будет хорошо продаваться молодым специалистам, которые только переезжают в свою первую квартиру. В качестве альтернативы можно было бы продать гораздо больший L-образный диван, сделанный из ткани премиум-класса, который продается по цене 900 долларов, но рассчитан на меньшую группу более состоятельных клиентов. Компактный диван имеет валовую прибыль 55%, потому что поставщик находится за границей, в то время как более крупный диван имеет гораздо меньшую прибыль в 40%, потому что поставщик местный и большая часть работы выполняется вручную. Учитывая большую маржу и более широкий адресный рынок, у диванов может возникнуть соблазн выбрать для начала компактный диван. Но они забывают, что их база фиксированных затрат будет одинаковой в обоих сценариях:им понадобится офис одинакового размера и команда одинакового размера. Даже принимая во внимание больший объем первоначальных заказов и более высокие темпы роста продаж компактных диванов для массового рынка, диваны Sofas.com могут быть выгоднее продавать более крупные и дорогие диваны.
Основная мысль о том, что абсолютные цифры важны, особенно потому, что на самом деле не существует такой вещи, как фиксированная стоимость. . В долгосрочной перспективе все затраты являются переменными. Они просто меняются с разной скоростью и по разным графикам. Рассмотрим стоимость офиса, наиболее часто упоминаемую фиксированную стоимость:хотя офис может работать в течение нескольких лет, по мере роста бизнеса ему в какой-то момент потребуется расшириться до более крупных офисов. То же самое с якобы фиксированными затратами, такими как размер вашей технической команды. Просто сравните размер технической команды в крупной технологической компании, финансируемой из серии C, и в небольшой компании, финансируемой из серии A. Я гарантирую вам, что компания, финансируемая Серией C, будет иметь значительно большую техническую команду.
Таким образом, если фиксированные затраты никогда не бывают фиксированными, продажа продуктов или услуг с большими размерами чеков и, следовательно, более высокими показателями абсолютной прибыли помогает добавить дополнительную амортизацию для поддержки базы фиксированных затрат, делая обещание прибыльности гораздо более ощутимым.
Третья большая проблема, связанная с юнит-экономикой, которую я вижу, является более фундаментальной и связана с непониманием принципов, лежащих в основе сжигания денег в стартапах и растущих компаниях. Сделав шаг назад, почему допустимо сжигать наличные? Зачем венчурным капиталистам финансировать убыточный бизнес? Зачем основателям вкладывать свое время и энергию в бизнес, который не приносит денег?
Есть принципиально две причины, по которым обеим сторонам (руководству, инвесторам) имеет смысл поддерживать убыточный бизнес.
Повышение уровня: Первый приемлемый сценарий — это когда были сделаны инвестиции в основной капитал (скажем, в дорогостоящее оборудование или в зарплату дорогой команде), которые делают бизнес убыточным при его текущем уровне производства, но позволяют бизнесу вырасти до значительного уровня. более высокий выходной уровень, чем он мог бы работать в противном случае. Когда бизнес, в конце концов, достигнет этого более высокого уровня производства, он будет очень прибыльным, возможно, даже более прибыльным, чем до инвестиций. Другими словами, вы повышаете уровень.
Быстрее: Вторая причина заключается в том, что обе стороны могут быть просто заинтересованы в более быстром достижении более высоких объемов производства. Предприятие могло бы достичь таких объемов органически самостоятельно, но на это ушло бы гораздо больше времени. Если руководство готово пожертвовать частью своей собственности в своем бизнесе, чтобы двигаться быстрее, то это взаимовыгодное соглашение для обеих сторон.
При рассмотрении вышеприведенных сценариев оба подразумевают инвестиции и, следовательно, увеличение фиксированной сторону затрат P&L, а не сторону переменных затрат. Таким образом, сжигание наличных денег из-за того, что ваш бизнес несет более высокие фиксированные затраты, чем ваш вклад или операционная прибыль, может быть приемлемым, если существует реалистичный путь роста и что в какой-то момент ваш вклад / операционная прибыль превысит фиксированные затраты и прибыль. бизнес-модель снова имеет смысл.
Если вы посмотрите на крупные публичные (или даже частные) компании, ни одна из них не проводит анализ юнит-экономики (по крайней мере, публично. Они могут делать это внутри компании, но по причинам, которые выходят за рамки этой статьи). Они проводят финансовый анализ старомодным способом, используя отчеты о прибылях и убытках, отчеты о движении денежных средств и т. д. Причина проста:для более крупных и авторитетных компаний различие между постоянными и переменными затратами не имеет значения. Они должны покрывать свои расходы, независимо от их типа.
Анализ юнит-экономики существует именно потому, что стартапы переворачивают это с ног на голову и вместо этого используют стратегию сжигания денег в первые годы, чтобы позже достичь прибыльности. Но как вы покажете инвестору, что ваш бизнес, который сейчас сжигает деньги, в какой-то момент перестанет их сжигать? Единичная экономика. Анализ юнит-экономики может ясно и правдоподобно проиллюстрировать, что ваша компания по своей природе прибыльна и что вам просто нужен больший объем для покрытия ваших постоянных затрат.
Имея все это в виду, я сбиваюсь с толку, когда вижу предложения для стартапов, которые не приносят прибыли (или едва ли) при переменных затратах. Демонстрация слайда, посвященного юнит-экономике, без учета основных затрат или, что еще хуже, с отрицательным значением, полностью противоречит цели такого анализа.
Справедливости ради следует отметить, что в определенных ситуациях минимальная (или даже отрицательная) маржа вклада может имеет смысл. Вот некоторые из них:
Но все вышеперечисленное — гораздо более рискованные стратегии, чем если бы у вашего бизнеса была сильная юнит-экономика. Так много всего может пойти не так. Клиенты никогда не бывают такими лояльными, как вы думаете. Ваша способность продавать или повышать цены гораздо более ограничена, чем вы могли бы ожидать, особенно если вы приобрели клиентов на основе предложений со скидкой, что делает их более чувствительными к цене, чем вам хотелось бы. Сократить расходы и заменить людей технологиями гораздо сложнее, чем вы думаете. Все распространенные аргументы в пользу плохой юнит-экономики относительно слабы, и строить на них все бизнес-обоснование — очень рискованный путь.
Если вы мне не верите, вот некоторые очень уважаемые и знающие люди, которые думают так же.
<цитата>Одна из шуток, вышедших из пузыря 2000 года, заключалась в том, что мы теряем немного денег на каждом клиенте, но мы компенсируем это за счет объема… Сейчас существует больше предприятий, чем я когда-либо помню, чтобы объяснить, как их юнит-экономика когда-либо будет иметь смысл. . Обычно это требует объяснения порядка бесконечного удержания («да, наши расходы на продажи и маркетинг действительно высоки, а наша годовая прибыль на одного пользователя невелика, но мы собираемся удерживать клиента навсегда»), значительного сокращения расходы («мы собираемся заменить весь наш человеческий труд роботами»), заявление о том, что в конечном итоге компания может перестать покупать пользователей («мы приобретаем пользователей дороже, чем они того стоят на данный момент, просто чтобы раскрутить маховик») , или что-то еще менее правдоподобное…
Исторически сложилось так, что у большинства крупных компаний была хорошая экономическая единица вскоре после того, как они начали монетизировать, даже если компания в целом теряла деньги в течение длительного периода времени.
Силиконовая долина всегда была готова инвестировать в убыточные компании, которые в конечном итоге могут заработать много денег. Замечательно. Я никогда не видел, чтобы Силиконовая долина так охотно инвестировала в компании, которые хорошо понимают финансовые показатели, показывающие, что они, вероятно, всегда будут терять деньги. Низкорентабельный бизнес никогда не был здесь так моден, как сейчас.
– Сэм Альтман, президент Y-Combinator и сопредседатель OpenAI, Unit Economics
<цитата>В последнее время из Кремниевой долины ходит много разговоров о быстрорастущих компаниях с высокой стоимостью, которые столкнутся с проблемами в ближайшие годы. Но как это произойдет? Наиболее вероятный сценарий заключается в том, что то, что стимулировало рост (и оценку) этих компаний, в конечном итоге возвращается домой. И это отрицательная валовая прибыль. Мы видели огромное количество быстрорастущих компаний, которые привлекли деньги в этом году с отрицательной валовой прибылью. Это означает, что они продают что-то дешевле, чем им стоит это сделать… Зачем [им] использовать такой подход? Конечно, для создания спроса на услугу. Идея состоит в том, чтобы заинтересовать пользователей… а затем… повысить цену…
Неправильность этой стратегии заключается в том, что повышение цен или использование объемов для снижения затрат для достижения положительной валовой прибыли намного сложнее, чем думает большинство людей….
[Большинство] большинства компаний, которые растут как сорняки, используя стратегию отрицательной валовой прибыли, обнаружат, что рынки капитала в конечном итоге потеряют терпение к этой стратегии и заставят их выйти на положительную валовую прибыль, что, в свою очередь, приведет к сокращению в рост, и то, что у нас останется, - это тонна плоских предприятий с нулевой валовой прибылью, оцениваемых в миллиарды долларов плюс.
– Фред Уилсон, соучредитель Union Square Ventures, отрицательная валовая прибыль
<цитата>Это как в старой поговорке:[когда вы] раздаете доллары по 85 центов, вы можете идти [бесконечно]... Избранным единорогам дают сотни миллионов долларов, но вы должны спросить, какая у них маржа. Я думаю, что юнит-экономика будет очень сложной… Как будто в последний раз все эти вещи Postmates и Shyp произошли [в] 99-м, с [неудавшимся стартапом онлайн-доставки] Kozmo, [и] это то же самое дерьмо. . Это одно и то же дерьмо… Вопрос ко всем этим вещам связан с базовой экономической теорией, которая со временем подтвердится.
– Билл Герли, генеральный партнер Benchmark Capital, интервью
Примечание редактора. С тех пор Shyp закрылась (50 млн долларов финансирования, оценка более 250 млн долларов), а Postmates столкнулась с серьезными проблемами с финансированием.
Надеюсь, сообщение, которое я пытаюсь передать, понятно. Если нет, то, возможно, история одного из многих неудачных стартапов по доставке еды по требованию может помочь донести мысль до людей. Bento, стартап, запущенный в 2015 году и производивший настраиваемые «коробки для бенто», привлек 2 миллиона долларов начального капитала после выступления на сцене на одном из самых популярных стартап-мероприятий в Сан-Франциско. Но всего через несколько месяцев после запуска Bento понял, что тратит на 30-40% больше денег, чем первоначально предполагалось. Это было странно, ведь компания росла с невероятной скоростью — 15% в неделю. После более подробного изучения цифр ответ стал ясен:Bento продавала свои коробки по 12 долларов, но изготовление каждой коробки обходилось им в 32 доллара. С учетом затрат на кухонный персонал, оборудование, ингредиенты, водителей и т. д. Bento теряла 20 долларов США с каждой продажи.
Быстро исчерпав наличные деньги, Бенто удалось скопить 100 000 долларов, приступить к жесткому сокращению расходов, которое включало увольнение всего кухонного персонала и перевод бизнеса на модель общественного питания. Но новая модель пришла с новым набором проблем. «Все прошло нормально, оно росло, но не росло как сумасшедшее», — вспоминает основатель Джейсон Демант. «Я думаю, что в конечном итоге произошло то, что мы сменили одну проблему на другую, в то время как с точки зрения эксплуатации и с точки зрения экономики подразделения это было лучше для бизнеса, это было менее привлекательно с точки зрения потребителя… Этого все еще было недостаточно. Хотя к концу года мы достигли прибыльности, маржа была низкой, у нас не было бюджета для найма управленческой команды или проведения исследований и разработок, и мы действительно сожгли наш капитал». В конечном итоге Bento закрылась в январе 2017 года.
Размышляя о своем опыте, Демант признал:«Я имею в виду, что это почти немного смущает, потому что я должен был следить за [операционными расходами], особенно в таком операционно-интенсивном бизнесе… То, что мы узнали за последний год, в основном говорит нам о том, то, как мы начали бизнес, было чертовски глупо».
Не масштабируйте убыточный бизнес. Изучите экономику своего подразделения, убедитесь, что ваша маржинальная прибыль положительна, и внимательно следите за переменными затратами.