версия этой статьи, переведенная Есикой Дандерфер В то время как растущий энтузиазм инвесторов способствовал притоку капитала (исторические 3 триллиона долларов за последние пять лет), индустрия прямых инвестиций сталкивается с растущей конкуренцией среди фирм PE, рекордно высокими мультипликаторами и другими факторами, мешающими им создавать привлекательные возвращается. Одним из аспектов для рассмотрения является планирование преемственности, особенно с учетом того, что текучесть генеральных директоров в портфельных компаниях составляет 73% и, как было показано, увеличивает время удержания и снижает прибыль. Хотя планирование преемственности, несомненно, важно для преемственности и устойчивости любой компании, это может быть еще более актуально для тех, кто работает в сфере прямых инвестиций.
В этой статье определяется планирование преемственности и рассматриваются лучшие практики и ошибки, которых следует избегать при планировании преемственности для портфельных компаний (не только на уровне генерального директора). В нем также рассматривается планирование преемственности внутри сами частные инвестиционные компании, с чем в последнее время фирмы, занимающиеся прямыми инвестициями, проявляют нехарактерную активность.
Планирование преемственности прямых инвестиций направлено на сохранение талантов компании и обеспечение плавного перехода в случае ухода существующего руководства. В то время как некоторые считают, что этот процесс просто включает в себя замену топ-менеджеров, другие считают, что это многоуровневая работа, направленная на развитие и воспитание талантов. Как подчеркивает Пол Бреннан, председатель правления компании OnApp, основанной на частном капитале:«План преемственности хорош не только для бизнеса, но и для его потенциального покупателя — это страховка, которая поддерживает ценность существующей команды. Если покупатель приходит в бизнес без плана преемственности, на самом деле он просто покупает интеллектуальную собственность».
Частный акционерный капитал долгое время опирался на фундаментальную предпосылку:фирмы PE покупают предприятия для своих портфелей, способствуют быстрому повышению производительности и продают их. В идеале приобретенная фирма увеличит свою оценку по сравнению с первоначальной покупной ценой и, таким образом, создаст прибыльный выход для фирмы PE — обычно в течение четырех-семи лет. Однако, как говорится в недавнем отчете Harvard Business Review, в настоящее время фирмы, занимающиеся прямыми инвестициями, не просто покупают, чтобы продать, или покупают и держат свои портфельные компании. Скорее, они покупают и трансформируют. В модели «купи и трансформируй» «финансовая дисциплина — это не событие, а закономерность; стратегическая ясность – это не направление, а обязательство; операционное превосходство — это не инструмент, а образ мышления». В свете этой эволюции подход к талантам также должен адаптироваться. Исторически сложилось так, что фирмы, занимающиеся прямыми инвестициями, добавляли ценность портфельным компаниям благодаря своим возможностям по сбору данных и обработке чисел. Однако сегодня для создания стоимости требуется больше; более 50 % стоимости фирмы приходится на нематериальные активы, такие как бренд и лидерский капитал.
Планирование преемственности прямых инвестиций особенно важно для портфельных компаний, поскольку их руководители сталкиваются с проблемами, уникальными для индустрии прямых инвестиций. С точки зрения фирмы, занимающейся частными инвестициями, вопрос заключается не в том, является ли существующее руководство «достаточно хорошим»; скорее, проблема заключается в том, чтобы определить руководство, подходящее для этой цели. Поскольку стратегия постоянно меняется под управлением PE, возможности, необходимые для успеха, также меняются. Таким образом, фирмы PE должны проявить гибкость в руководстве и не слишком далеко отклоняться от плана создания стоимости. Кроме того, руководство должно по-настоящему принять и понять требования работы с партнерами по PE:больше давления, ускоренные сроки и меньше терпимости к «священным коровам» или устаревшим методам ведения бизнеса, которые больше не имеют смысла.
Согласно опросу, проведенному AlixPartners в 2017 году среди 53 фирм частного капитала и 63 портфельных компаний, более половины текучести генеральных директоров в портфельных компаниях является незапланированной, что приводит к увеличению времени удержания и снижению доходов. Опрос показал, что 73% генеральных директоров, вероятно, будут заменены в течение инвестиционного цикла, причем 58% замен произойдет в течение двух лет. Возможно, неудивительно, что смена генерального директора дорого обходится инвесторам:непредвиденная смена генерального директора может привести к менее благоприятной внутренней норме доходности в 46 % случаев и увеличению времени удержания в 82 % случаев.
Аналогичным образом исследование Bain показало, что фирмы, занимающиеся частными инвестициями, сменили почти половину генеральных директоров своих портфельных компаний и что в 60% случаев это было незапланировано. Что еще хуже, большинство этих генеральных директоров не были заменены до истечения первого года владения PE, хотя этот первый год является «возможностью создать ранний импульс вперед».
Таким образом, планирование преемственности должно быть в верхней части списка для фирм PE. Расстановка приоритетов помогает завоевать доверие покупателей и ограничить потенциальное негативное влияние, которое незапланированные смены руководства могут оказать на производительность, моральный дух и прибыль. В следующих разделах будет подробно описан ряд передовых методов и ошибок, которых следует избегать при планировании преемственности прямых инвестиций для портфельных компаний.
Опыт можно переоценить. Конечно, приятно нанять кого-то с безупречной репутацией, но это может быстро исключить многих талантливых претендентов или дать кандидатов, склонных перерабатывать стратегические стратегии, которые не адаптированы должным образом для новой компании. Согласно исследованию, проведенному фирмой по поиску руководителей DHR International, «прошлые достижения и нынешние проблемы редко можно сравнить с яблоками». Фирмы PE должны быть открыты для найма «нетрадиционных» кандидатов без дипломов Лиги плюща и тех, кто выбрал более необычный путь в своей карьере. Мягкие навыки, включая аутентичность, работу в команде, склонность к действию и устойчивость, также являются ключевыми.
На самом деле, лучшие менеджеры ценят развитие сотрудников, несмотря на то, что стремятся уйти в течение семи лет. Руководители лучших портфельных компаний, принадлежащих PE, ценят как набор персонала, так и развитие талантов. На самом деле они ориентированы на сотрудников, чье развитие окажет наибольшее влияние в этот период.
Хотя всегда важно согласовывать стимулы и поддерживать управленческую команду, фирмы PE также должны быть готовы к возможности замены их кем-то новым. Задержки с заменой генерального директора могут помешать успеху и возможной оценке компании. Таким образом, опытные фирмы PE предвидят возможную потребность в решительных действиях, сохраняя резерв опытных руководителей, которым можно доверить выполнение управленческих обязанностей. Они проводят честную оценку генерального директора и его заместителей по важным компонентам плана создания стоимости, а затем быстро вносят необходимые изменения после приобретения.
Большинство компаний сосредотачиваются на планировании преемственности только для исполнительной команды, когда это должно касаться всех уровней. Проблемы возникнут, если кто-то из высшего руководства уйдет, а нижние уровни не смогут подняться. Иметь внутренний ресурс, уже знакомый с фирмой, гораздо ценнее, чем нанимать внешних и наращивать их. Компании без многоуровневых дорожных карт преемственности неизбежно менее гибки, чем те, у кого они есть, когда речь идет об изменениях в технологиях и отрасли. Если продажа бизнеса зависит только от одного или двух лидеров, покупатели начинают опасаться финансового будущего компании и, скорее всего, не будут платить за нее столько.
Когда дело доходит до найма лидеров, некоторые характеристики оценить проще. Одним из таких примеров является финансовая хватка. В опросе AlixPartners 2017 года 90 % респондентов PE были уверены в своей способности оценить финансовую хватку, при этом аналогичный процент уверен в своей способности оценить навыки продаж и маркетинга. С другой стороны, 35 % и 28 % затрудняются оценить лидерские качества и стратегическое мышление соответственно.
К сожалению, навыки, которые труднее всего оценить, кажутся ключевыми. Из опрошенных руководителей портфельных компаний 67% говорят, что лидерские качества позволяют им работать на самом высоком уровне, а 46% придают такое же значение стратегическому мышлению. Очевидно, что фирмам, занимающимся частными инвестициями, важно использовать альтернативные подходы к оценке генерального директора, включая независимую стороннюю оценку. Эти типы оценок часто сочетают интервью с поведенческим и психометрическим тестированием. Некоторые даже включают оценки репутации целевой компании или мнения бывших руководителей, клиентов или поставщиков.
Сегодня более половины фирм PE нанимают управляющего партнера по капиталу (LCP), который влияет на решения о том, какие фирмы приобретать. Хотя анализ лидерского капитала долгое время был компонентом должной осмотрительности, LCP теперь помогают фирмам, занимающимся частными инвестициями, проводить основанную на данных оценку лидерских качеств и культуры потенциальной цели — независимо от того, проводят ли они анализ самостоятельно или привлекают внешних консультантов для решения этой задачи.
После того, как компания была приобретена, LCP облегчает преобразование. Это требует фундаментальных изменений в организационной культуре, процессах и кадрах, а не мер по сокращению расходов и финансовой реструктуризации. Например, LCP ежегодно проверяют лидерство и культуру, определяя приоритетные действия для управленческих команд. И, поскольку индустрия прямых инвестиций движется к подходу, в большей степени «застройщику», LCP делятся передовым опытом в фирме, поощряют организационные инновации и предоставляют информацию о таких задачах, как наем главных директоров по персоналу (CHRO).
LCP также часто принимают участие в переговорах о продаже активов, подчеркивая лидерство и культуру, чтобы помочь добиться выгодных цен. LCP часто используют результаты своих исследований, чтобы вселить в покупателей уверенность в том, что положительные финансовые результаты сохранятся и после покупки.
Быть лидером в портфельной компании представляет собой ряд проблем, уникальных для индустрии PE:они отвечают перед фирмой и ее инвесторами, они должны достичь эффективности трансформации в короткие сроки (средний период владения в 2017 году составлял пять лет). годы). В то время как средний срок пребывания генерального директора в компаниях S&P 500 составляет 10 лет, это, конечно, не относится к руководству портфельной компании. Таким образом, для частных инвестиционных компаний понимание общих моментов разногласий может помочь обеим сторонам повысить производительность и потенциально избежать незапланированного ухода руководства. 78 % респондентов PE указали, что изменение темпа было одним из таких источников конфликта, а целевые показатели эффективности были вторым наиболее спорным вопросом (50 % респондентов боролись с этим).
Существуют также пробелы в ожиданиях относительно частоты контактов. На вопрос о наличии генеральных директоров портфельных компаний только 3% респондентов ответили, что довольны ежемесячными встречами, в то время как 31% руководителей предпочли их. И 33% инвесторов в PE ожидали круглосуточной доступности, в то время как только 14% генеральных директоров согласились. Столь резкие различия указывают на то, что крайне важно обеспечить ясность и согласование этих ожиданий в начале инвестиционного цикла.
Сами частные инвестиционные компании не застрахованы от важности планирования преемственности. Клиенты и партнеры с ограниченной ответственностью, в том числе пенсионные планы и другие учреждения, чьи средства обычно заблокированы в фонде на 10 и более лет, по понятным причинам обеспокоены тем, кто будет управлять их деньгами в этот момент. Только 12% фондов PE закрываются менее чем за 10 лет; Согласно исследованию Palico, средний срок существования фонда PE составляет 13 лет. Последовательные фонды часто привлекаются один за другим, часто закрываются одними и теми же старыми торговцами. Многим основателям крупнейших фирм по производству полиэтилена, таких как Blackstone, Carlyle и KKR, сейчас исполняется 70–80 лет, поэтому эти проблемы становятся все более очевидными. Также важно отметить, что молодые таланты в этих фирмах по личному строительству разочаровываются, когда неясно, как продвигаться по карьерной лестнице.
В течение многих лет планирование преемственности прямых инвестиций было минимальным. Исследование инвестиционных компаний Thelander-Pitchbook 2015 показало, что 47% из 446 опрошенных инвестиционных компаний США, в том числе 160 фирм частного капитала, не имели плана преемственности. Однако таких случаев становится все меньше. В апреле 2016 года Bain Capital повысила в должности четырех руководителей; двое - соуправляющим партнерам, а двое других - сопредседателям. В июле 2017 года компания KKR &Co. назначила двух руководителей в возрасте 40 лет сопрезидентами и содиректорами по операциям под началом 73-летних основателей.
Опрос, проведенный в 2016 году среди более чем 2 500 глобальных инвесторов, управляющих активами на сумму более 300 млрд долларов, показал, что состав команды и организационная стабильность являются главными показателями, на которые опираются при прогнозировании будущих результатов.
Хотя поначалу планирование преемственности прямых инвестиций может показаться неудобным, оно служит существенной формой страхования как для портфельных компаний, так и для самих частных инвестиционных компаний. Для фирм, работающих с частными инвестициями, сам процесс может создать чувство собственности на всех уровнях и помочь согласовать внутренние стимулы, показывая другим, что фирма устойчива.
Что можно и чего нельзя делать с бабушкой и дедушкой
Что можно и чего нельзя делать при сохранении товарного знака
Отношения частного капитала с избранными юридическими фирмами
10 лучших юридических фирм, консультирующих по сделкам с частным капиталом
Небольшие частные инвестиционные компании как канал потока сделок