версия этой статьи, переведенная Мариселой Ордаз …но именно с очевидного я и начну. Рэй Далио богат — сказочно богат; он также известен, и уже давно известен — с тех пор, как он назвал финансовый кризис 2008 года и мастерски направил свой фонд на 14-процентный прирост, тогда как его конкуренты в среднем получали -30 процентов за тот же период.
Но быть богатым и знаменитым в данном контексте кажется просто наградой за хорошо прожитую жизнь:жизнь, потраченную на построение учреждения такого содержания и ценности, как у него в Bridgewater Associates — крупнейшем в мире хедж-фонде. Сегодня Bridgewater управляет 160 миллиардами долларов от имени 350 крупнейших и наиболее продвинутых мировых учреждений, включая пенсионные фонды, университетские фонды, государственные и частные фонды, центральные банки и иностранные правительства, и считается одним из самых успешных инвестиционных менеджеров. всех времен.
Однако давайте будем честными:нет ничего особенно уникального в создании чего-то «большого и плохого» в качестве члена всемирного клуба миллиардеров. Напротив, другие, такие как Джобс, Ортега, Данготе, Арно, Сон, Маск и Ма, сделали это с гораздо большим чутьем, блеском и шиком, чем Далио. Что отличает Далио, так это то, что немногие в истории так успешно построили два несопоставимых организационных типа в тандеме, установили культуру и приоритеты, уникальные для каждого, и объединили их в единое целое. В Бриджуотер Далио построил один из самых выдающихся инвестиционных домов в мире, обеспечивая лучшую в своем классе доходность более стабильно, чем любой другой хедж-фонд в истории, а также систематически создавая одну из лучших человеческих организаций. нашего времени.
Я здесь, чтобы обсудить, что Рэй Далио совершил эти великие подвиги, придерживаясь некоторых из того, что я называю основными принципами бизнеса.; принципы, которые уже давно были переработаны лучшими умами в практические рамки, универсально применимые к любому типу предприятий, начиная от обычных стартапов и заканчивая сложными инвестиционными инструментами. В этой статье будут освещены некоторые из этих фреймворков и показано, как Рэй Далио успешно использовал их для эффективного создания финансовых услуг и раннего финтех-гиганта.
Большие дела часто начинаются с малого. – Дэвид, Лоуренс Аравийский
В 1975 году Рэй Далио основал компанию Bridgewater Associates в своей квартире с двумя спальнями на Манхэттене. Он сделал это без финансирования, доверия или статуса, а просто с планом, энтузиазмом в отношении рынков и стремлением свести сложные системы к простым причинно-следственным связям. Он начал бы с малого; он загрузится.
При запуске Далио столкнулся с двумя проблемами, характерными для большинства начинающих предпринимателей. Первым был разрыв в доверии — фраза, придуманная в 1965 году газетой New York Herald Tribune и наиболее подходящая для ранних усилий Далио по сбору средств. Второй проблемой было его решение о стратегии выхода на рынок, которое представляет собой нашу первую универсально применимую структуру.
Перефразируя организационного психолога и профессора Уортона Адама Гранта, достоверность лежит на пересечении двух социально-антропологических измерений:власти и статус . Власть включает в себя право влиять на других, в то время как статус предполагает уважение со стороны других. Любые попытки человека проявить власть (т. е. влияние) без статуса — например, попытка собрать средства, получить предварительный доход или без послужного списка — обычно заканчиваются неудачей, как это было не только с нашим 26-летним Далио. , но также и для многих начинающих основателей, пытающихся встать на ноги.
Таким образом, в рамках процесса разработки своей стратегии выхода на рынок Далио обрисовывал и отвечал на ряд вопросов, которые прокладывали путь к установлению его послужного списка, тем самым решая проблему своего статуса и, следовательно, доверия. Вопросы были следующими:во-первых, в чем я хорош сегодня, но мог бы стать лучшим в мире в завтрашнем дне? Во-вторых, какую проблему я должен решить, что рынок также считает ценным? В-третьих, в какой форме должно прийти мое решение и чем оно будет отличаться от заменителей? В-четвертых, как я буду оценивать это решение? И в-пятых, кто будет моими клиентами; как мне связаться с ними, привлечь их и общаться с ними?
Стратегия выхода на рынок (GTM), как следует из пяти приведенных выше вопросов, представляет собой предварительный план того, как новые предприятия достигают своих желаемых клиентов и цен и распространяют выбранный ими продукт или услугу, добиваются раннего внедрения и создают преимущества. . Надежные стратегии GTM обычно учитывают нашу вторую универсально применимую концепцию — «четыре P» маркетинга:продукт, цена, место и продвижение.
Там, где вы начинаете, не обязательно должно быть то, где вы закончите – Джоэл Остин
С самого начала Далио четко понимал свои сильные стороны и то, в чем он, вероятно, будет иметь преимущество — в «визуализации, сокращении и синтезе сложных систем во взаимозависимые запасы и потоки, подкрепленные причинно-следственными связями»; отношения, которые он перевел в «основанные на правилах и детерминированные во времени» количественные модели, которые математически отражали то, что он называл «экономическими машинами» или «машинами».
Поняв свои сильные стороны, Далио затем решил, что его средством доставки ценности будет консультационная практика, которая управляет рисками [от имени клиентов], а также предлагает советы и наблюдения за рынком. Кроме того, он будет оценивать эти услуги на основе вознаграждения за успех, т. Е. Стратегию взвешенного ценообразования, которую я бы рекомендовал любому новому игроку на рынке, стремящемуся получить долю за счет снижения стоимостных барьеров для принятия для потенциальных / новых клиентов.
Закрепив свою продуктовую и ценовую стратегию, Далио теперь должен был определиться с начальным рынком/нишей, чтобы установить послужной список. Он выбрал рынки домашнего скота, мяса, зерна и масличных культур, которые, согласно моему анализу (несмотря на предвзятость задним числом), были идеальными по трем причинам.
Во-первых, эти рынки были тесно взаимосвязаны. Моя попытка понять это такова:домашний скот съедает поддающееся количественному измерению количество кукурузы (зерновых) и соевых бобов (масличных культур), прежде чем попасть на прилавок мясника в качестве мяса; кукуруза и соевые бобы конкурируют за посевные площади, количество осадков и количество удобрений (все это поддается количественной оценке на основе урожайности), а также разделяют циклы сбора урожая. За определенные периоды времени посевная площадь, осадки (измеряемые за неделю, на основные сельскохозяйственные угодья США) и расход удобрений приводят к предсказуемым размерам урожая и затратам на транспортировку на заданные расстояния. Данные, которые в сочетании с уровнями поголовья скота по возрасту, весовой группе, местоположению и скорости прироста веса определяют количество и скорость потребления зерновых кормов. Наложение этих коррелированных наборов данных на маржу розничного продавца, потребительские предпочтения (т. е. мясные отрубы) и мощности бойни позволило провести детальный регрессионный анализ и другие виды анализа, которые Далио проделал в целях программирования собственной системы «машин» для своего рынка. Затем эти машины могли дать прогнозы цен, которыми он успешно торговал.
Вторая причина, по которой скот, мясо, зерно и семена масличных культур были отличным стартовым рынком для Bridgewater, заключается в том, что эти рынки были менее чувствительны к спекулятивным и сентиментальным рыночным искажениям по сравнению с рынками государственных ценных бумаг; еще одно качество, которое прекрасно сочеталось с умением Далио превращать сложные системы в простые экономичные механизмы.
Третья причина выбора таких нишевых рынков для выхода на рынок соответствует нашему следующему проверенному временем и часто отстаиваемому бизнес-принципу:по возможности предприниматели должны выйти на небольшие, нишевые, малопонятные рынки и установить монопольное господство, прежде чем начинать с расширение. Расширение в соответствии с этой моделью впоследствии использует либо репутацию бренда NewCo и стратегическую компетенцию для выхода на смежные рынки/вертикали, либо использует свои существующие активы и инфраструктуру для продажи новых продуктов тому же набору клиентов. Таким образом, как Amazon начал с книг, Google с поиска, а Facebook со студентов Гарварда, Bridgewater начал с домашнего скота, мяса, зерна и масличных культур.
Последним элементом стратегии GTM/бизнес-модели запуска Bridgewater стал план Далио по охвату, привлечению и информированию клиентов о своих услугах и успехах. В связи с этим Далио остановился на низкозатратной стратегии, которая до сих пор широко распространена, — на рассылке информационных бюллетеней. Каждый день в течение большей части десяти лет Далио отправлял по телеграфу свои «Ежедневные наблюдения» — исследовательский проспект, в котором подробно описывался его анализ рынка, наблюдения и методы управления рисками — все большему числу клиентов; стратегия, которая в конечном итоге обеспечила ему входящие мандаты от McDonald’s Corp, Kodak’s Pension Fund и Всемирного банка, и аккумулировалась в его первом обороте внешнего капитала. Перефразируя высказывание эксперта по финансам Toptal Алекса Грэма, «то, что вы строите это, не означает, что они придут». Начинающие и опытные бизнесмены помешаны на маркетинге.
Что привело вас сюда, не приведет туда — Маршалл Голдсмит, автор
В 1985 году Bridgewater привлекла свои первые 5 миллионов долларов внешнего капитала, что официально ознаменовало ее переход к тому виду Bridgewater, который мы знаем сегодня, то есть к хедж-фонду. Чтобы добиться успеха на этом новом этапе, компании Далио потребуется совсем другая организационная структура, состав и стратегия по сравнению с Bridgewater прошлых лет. Что наиболее важно, и в соответствии с нашей четвертой базовой бизнес-схемой, Bridgewater потребует полностью согласованной операционной стратегии.
Операционная стратегия — это объединяющая структура, которая направляет общую схему решений, формирующих долгосрочные возможности организации, к единой последовательной стратегии. Или, как определил профессор Гарвардской школы бизнеса Гэри Пизано, операционная стратегия — это последовательный и всеобъемлющий набор операционных политик, определяющих, как организация будет распределять свои ресурсы, приоритеты и процессы (RPP) для достижения своих наиболее важных стратегических приоритетов.
Чтобы выполнить задачу по разработке новой операционной стратегии , Далио, как и каждому предпринимателю, который когда-либо преодолевал пропасть массового внедрения и масштабирования, сначала необходимо пересмотреть проблему. он должен был решить (т. е. работу, которую нужно было выполнить), и на основе этого установить стратегические приоритеты своей фирмы.
Представленная известным ученым и профессором Гарвардского университета Клейтоном Кристенсеном схема «работа, которая должна быть сделана», предназначена для искоренения фундаментальной проблемы, которую данный клиент должен решить в качестве действующей коммерческой деятельности.
Когда в 1975 году Далио впервые начал свою деятельность как неуклюжий выскочка, его работа заключалась в том, чтобы управлять рисками от имени своих клиентов. В его новом качестве управляющего активами эта работа, естественно, изменилась, и ему нужно было измениться. Как и многие предприниматели, стремящиеся к соответствию продукта и рынка, Далио сначала ошибочно принял свое предложение за «создание управляемых данными систем, с помощью которых можно отображать экономические машины и предсказывать будущие цены».
Только когда он потерпел серию почти непреодолимых потерь, Далио в последний раз повернулся к своему истинному предложению. Это предложение заключалось в том, чтобы использовать проприетарные системы данных, чтобы постоянно реагировать и торговать на основе рыночной информации в реальном времени, не пытаясь предсказать, куда пойдет рынок. Он собирался сделать это, построив единую «экономическую машину», работающую на десятках миллионов дискретных наборов данных, которые он пропустил через индикаторы в реальном времени, которые проверяли на изменение фундаментальных показателей. Наконец, он просеивал свои результаты с помощью другой системы трендовых фильтров, предназначенных для подтверждения/отклонения ценовых движений на основе соответствия прошлым результатам. Конечная цель всего этого — выполнение истинной задачи Bridgewater:получение лучшей в своем классе доходности с поправкой на риск от имени своих партнеров с ограниченной ответственностью.
Дополнительным, но критически важным преимуществом, которое также стало результатом ранних неудач Далио (по мере того, как он стремился к соответствию продукта и рынка), было его понимание самой большой угрозы для Bridgewater:человеческих ошибок; склонность к ошибкам, которая часто проявлялась в форме эгоизма, высокомерия, несовершенной памяти, неадекватной умственной обработки, несовершенного программирования, небрежности и ошибок, и воплотилась в его людях.
Эти взгляды, как на предстоящую работу, так и на бизнес-риски, позволили Далио выстроить по-настоящему целостную и самоусиливающуюся операционную стратегию, дополненную как наступательными, так и оборонительными возможностями, а также соответствующими RPP.
О "обижении" - т.е. Стратегия Bridgewater по торговле данными и информацией в режиме реального времени для получения наилучшей в своем классе доходности позволила Далио разработать и интегрировать новый набор проприетарных систем для сопоставления своих экономических машин. Задолго до того, как «большие данные» и «машинное обучение» стали мейнстримом, Далио осознал неотъемлемое преимущество инвестирования в мощные вычислительные системы, которые он дополнил командой технических и докторских статистиков, экономистов, эконометриков, компьютерных специалистов, специалистов по машинному обучению и экспертов по большим данным и, таким образом, незаметно стали одними из первых, кто внедрил стратегии работы с большими данными и машинное обучение. Вероятно, он был одной из первых финтех-компаний.
Чтобы укрепить свои инвестиции в ресурсы (как машины, так и человека) и продолжить свое стремление к достижению своих стратегических приоритетов, Далио также разработал строгие процессы, обеспечивающие постоянное улучшение его системы, тем самым замкнув петлю в структуре RPP, представленной выше. Он сделал это, поручив следующее:каждый раз, когда он или его команда принимали инвестиционное решение, критерии преобразовывались в алгоритмы, основанные на правилах, тестировались на исторических данных (иногда начиная с столетней давности) и задним числом моделировались на основе известных результатов. . Алгоритмы, связанные с неоптимальными результатами, затем будут изолироваться, корректироваться и повторяться непрерывно, пока правильный результат не будет реализован и задокументирован; в результате появилась безупречная самовоспроизводящаяся машина, которой сегодня является Bridgewater.
Этот процесс/философия стала центральным элементом «систематического подхода Bridgewater к инвестированию». философия, которая привела к ускоренному продвижению к продукту / рынку. Сегодня компьютеры, программы и системы «черного ящика» Bridgewater анализируют более 100 миллионов наборов данных на пути к каждому торговому решению, создавая экономический ров, который ищет каждый бизнес, и являясь фантастическим примером важности полностью согласованных операционных стратегий.
Что касается «защиты», то есть работы по снижению рисков, Далио правильно определил, что наибольшую угрозу успеху его бизнеса представляют человеческие ошибки. В ответ на это Далио стратегически разработал и собрал команду, которая будет воплощать в жизнь различные стратегии снижения рисков. Он сделал это следующим образом:
Во-первых, он нанимал только сверхинтеллектуальных, независимых мыслителей, которым он доверял, чтобы регулярно подвергать сомнению его рассуждения и инвестиционные тезисы. Затем он установил культуру «радикальной правды и прозрачности», которую он описывает как культуру честного, открытого и агрессивного несогласия. И, наконец, он установил «меритократию идей», то есть среду, в которой инвестиционные идеи людей оценивались только пропорционально их достоинствам, без учета ценности, придаваемой рангу, званию или старшинству.
Кстати, Далио также ввел процесс, который он назвал «регистрацией ошибок», посредством которого трейдеры должны были систематически записывать, диагностировать и повторно ссылаться на любые ранее совершенные ошибки, чтобы систематически свести к минимуму повторение «вынужденных ошибок» для остальной части. их пребывания в Бриджуотер.
Что касается состава команды, Далио внедрил технологические инновации, в соответствии с которыми каждый сотрудник должен был иметь свою статистику (сильные и слабые стороны, достижения, неудачи, результаты психометрических тестов) на физических бейсбольных карточках и в электронных таблицах, открыто видимых для фирмы. Все это как постоянное побуждение его сотрудников серьезно отнестись к задаче формирования сбалансированных инвестиционных команд, чтобы восполнить отдельные недостатки.
После того, как операционные стратегии Dalio были полностью реализованы, а его самовоспроизводящиеся механизмы непрерывного совершенствования заработали в стабильном режиме, Bridgewater добилась взрывного успеха. В период с 1985 по 1988 год первоначальные 5 млн долларов компании Bridgewater выросли до 180 млн долларов, которые впоследствии выросли до 4 млрд долларов США к 1995 году и до 32 млрд долларов США к 2000 году. Bridgewater наконец добилась соответствия продукта рынку и устойчивой масштабируемости.
Последний фреймворк в нашем наборе инструментов удобнее всего теоретизировать, но труднее всего реализовать. По словам известного венчурного капиталиста и предпринимателя Питера Тиля, «когда мы думаем о будущем, есть два типа прогресса:горизонтальный прогресс, определяемый как движение от 1 к n, и вертикальный прогресс, определяемый как движение от 0 к 1. Движение от От 0 до 1 (вертикальный прогресс) представляет собой настолько существенный ступенчатый скачок, что его можно вызвать только радикальными инновациями или технологическими скачками. Представьте, что смартфон сделал с аналоговым телефоном, что Google сделал с поиском на основе запросов или что текстовый процессор сделал с пишущей машинкой.
Эти инновации, как правило, приводят как к радикальным изменениям в действующей экосистеме, так и к непостижимой отдаче ее поставщикам. В бурном мире инвестиций Далио был архитектором трех отдельных инноваций от 0 до 1; инновации, которые окончательно обеспечили ему непреодолимое преимущество на рынках и закрепили за Bridgewater репутацию одного из величайших инвестиционных институтов всех времен.
Первым из этих нововведений был «альфа-наложение» — принцип, который включает в себя установление «нейтральной к риску» контрольной позиции при отклонении от нее с помощью взвешенных ставок. В частности, при наложении альфа бета (пассивная экспозиция) и альфа (активная экспозиция) разделены, при этом дальнейшее усиление доходности достигается за счет наложения более диверсифицированных портфелей альфа для достижения оптимального сочетания. Коммерциализация этой инновации привела к созданию первого и наиболее эффективного флагманского фонда Bridgewater, Pure Alpha Fund, призванного стать «диверсифицированным альфа-источником» для L.P. Bridgewater, который инвестирует в группы классов активов.
Вторым нововведением ступенчатой функции было открытие Далио, создание и коммерциализация индексируемых на инфляцию облигаций в качестве нового класса активов. По запросу Фонда Рокфеллера в 90-х годах Далио пришлось разработать портфель, доходность которого ровно на 5 процентов превышала бы уровень инфляции в США. Учитывая, что тогда еще не существовало облигаций США с индексом инфляции, Далио использовал портфель иностранных облигаций с индексом инфляции с валютами, хеджированными по отношению к доллару США. Именно на фоне этого он разработал первый портфель глобальных облигаций с индексом инфляции, рассчитанный на получение такой же ожидаемой доходности, как и на акции, но с меньшим риском и отрицательной корреляцией с облигациями и акциями в долгосрочной перспективе. На фоне своего успеха с этим классом активов Далио продолжал консультировать правительство США по вопросам структуры первой в стране облигации, индексированной на инфляцию, и ее выпуска.
Третье новшество Далио в отношении 0 к 1 заключалось в открытии им паритета рисков и создании его второго флагманского фонда — All Weather Fund. Это открытие произошло непреднамеренно, когда он попытался создать нейтральный к риску личный траст для своей семьи; нейтралитет, который эффективно контролировал рост и инфляционные колебания и давление с течением времени. Он добился этого, соединив четыре различные инвестиционные стратегии и создав структуру активов, поддерживающую паритет в соответствующих экономических условиях (растущий рост с ростом инфляции, растущий рост с падающей инфляцией и наоборот). Десять лет спустя Далио будет управлять почти 80 миллиардами долларов своего флагманского фонда All Weather.
На протяжении многих лет невероятный успех Далио во многом объяснялся сочетанием его интеллекта, инвестиционной хватки и причудливой культуры команды. Я считаю, однако, что эта история сильно недооценивает масштаб видения человека, точность его исполнения, гениальность его инноваций и предвидение его технологических ставок. Ничто из его организационной структуры (люди, культура и состав), уникальность его систем, дух первооткрывателя, который привел его к большим данным и искусственному интеллекту — ничто из этих качеств не было ошибочным, но преднамеренным замыслом и созданием для полной организационной и соответствие системы.
Итак, независимо от того, являетесь ли вы стартапом или устоявшимся бизнесом, поисковым фондом или хедж-фондом, я надеюсь, что эта статья помогла продемонстрировать (с помощью различных структур), что бизнес, в первую очередь — особенно когда он сводится к его основным принципам — его ядро простое. И, во-вторых, эти принципы универсально применимы почти ко всем вообразимым видам бизнеса. Всегда начинайте с управляющей динамики вашей дисциплины, и вы вряд ли ошибетесь. Удачного строительства!