Двумя столпами, на которых держится успешный венчурный фонд, является его способность обеспечивать поток сделок самого высокого качества и повышать стоимость компаний своего портфеля после инвестирования. В то время как авторитетные фонды, такие как Sequoia Fund и Kleiner Perkins, могут достичь этих целей только за счет силы бренда, большинству фондов необходимо предложить что-то большее. Одним из преимуществ, которое не получает должного признания, является поиск талантов.

Основателям технологических компаний часто нужна помощь не только в привлечении капитала. Для развивающихся компаний, расположенных в крупных технологических центрах Европы и США, одной из самых больших потребностей помимо капитала является возможность нанимать и удерживать лучший талант.

Как бывший венчурный капитал я знаю, что эта потребность остра. Талант обычно представляет собой самые большие расходы для стартапа; это двигатель, который управляет всеми остальными аспектами создания ценности. В то время как в богатых городах и странах, где базируется множество основателей, существует множество талантов, конкуренция между крупными компаниями и другими стартапами за этих работников является жесткой. Это делает наем местных сотрудников все более дорогим и приводит к высокому уровню оттока, который может стоить стартапам ценных институциональных знаний, которые они не могут позволить себе потерять.

Это особенно верно в области технологий. Еще до Великой отставки в технологическом секторе была самая высокая текучесть кадров в стране, что создавало финансовые и альтернативные издержки, эквивалентные двойной зарплате увольняющегося сотрудника.

Решение, однако, лежит глубже, чем связать ваших основателей с дорогой рекрутинговой фирмой, которая конкурирует со всеми остальными за одни и те же местные таланты. Что нужно венчурным капиталистам, так это помочь портфельным компаниям использовать возможности удаленной работы и расширить сеть поиска талантов по всему миру.

Глобальный поиск талантов был главной особенностью Firstrock Capital, высокотехнологичного венчурного фонда, соучредителем которого я стал в 2014 году. Я считаю, что наш подход представляет собой будущее нашей отрасли.

Он уже получает признание. В 2019 году Эндрю Нг, соучредитель Coursera и предприниматель в области ИИ, создал значительную команду ИИ в Медельине, Колумбия, которая также служила моей базой за пределами США. Развитие связей с международной рабочей силой принесет пользу не только вашей организации, но и мировой экономике, помогая ей стать более инклюзивной, взаимосвязанной и ориентированной на технологии.

Нам необходимо переосмыслить роль венчурного капитала в высокотехнологичных стартапах и изменить наши приоритеты и процессы, чтобы помочь портфельным компаниям создать сильную, квалифицированную и стабильную рабочую силу, которая позволит им добиться успеха. Позвольте мне показать вам, как это сделать.

Новая венчурная парадигма

Мы знаем, что исключительные технические таланты существуют по всему миру, но большинство американских компаний ждут, когда к ним придут таланты. Здоровенные 64% специалистов по технологиям Силиконовой долины и 65% ее специалистов по математике и информатике не родились в США. Исследование Джорджтаунского университета показало, что 33 из 50 американских ИИ-стартапов, которые Forbes считает наиболее перспективными иметь по крайней мере одного основателя-иммигранта.

Но визовые программы не могут предоставить американским технологическим фирмам все необходимые им таланты. Хотя на конец 2021 года в США насчитывалось 1,5 млн вакансий в области компьютерных наук, в этом секторе подается только около 56 000 заявок на получение рабочей визы H-1B в год.

Тем не менее, многие инвесторы предпочитают или даже требуют, чтобы сотрудники их компаний работали на местах. В некоторых случаях это происходит потому, что они не беспокоятся о приобретении капитала, чтобы помочь своим компаниям позволить себе более высокую заработную плату для команды, полностью работающей на месте. В других случаях инвесторы хорошо знают свое местное стартап-сообщество и уверены, что могут связать свои компании с важными ресурсами, такими как юристы и лаборатории прототипирования.

Тем не менее, большинство этих преимуществ связаны с передачей знаний и сбором средств, а не с масштабированием, которое является наиболее важным приоритетом после сбора средств. Точно так же сама сила местных экосистем делает их крайне конкурентоспособными местами для укомплектования команды. Чтобы максимизировать положительное влияние, которое вы можете оказать на свои компании, вы должны смотреть вовне.

Наша глобальная модель талантов

Целью моего фонда было поддержать наши компании, преодолев ограничения местного кадрового резерва и используя все преимущества удаленной работы, которые могут помочь компаниям процветать.

Прежде чем мы создали наш фонд, мы с партнерами основали ряд программ развития талантов в Северной и Южной Америке. Мы начали свои усилия в Медельине из-за его сильной существующей технологической экосистемы и простоты ведения бизнеса в Колумбии. У нас также были некоторые существующие возможности партнерства там. Позже мы расширили свое присутствие на большую часть Латинской Америки и Южной Америки. Наши усилия включали создание фонда, в котором дети могли бы посещать занятия по программированию, а также создание различных программ акселераторов и пре-акселераторов, чтобы помочь как отдельным талантам, так и местным командам стартапов подготовиться к выходу на мировой уровень.

Благодаря этим программам, когда мы создавали наш фонд, у нас был квалифицированный кадровый резерв для компаний из нашего портфеля. Хотя мы не собирались строить единый конвейер от образования до найма, это был эффективный результат. Многие из выпускников наших программ программирования и акселераторов продолжили работу в компаниях из нашего портфолио или основали свои собственные компании, которые мы помогли профинансировать.

У нас был простой американский венчурный фонд, зарегистрированный в Делавэре, который инвестировал в другие американские компании. Однако у каждой из этих компаний были дочерние компании, полностью находящиеся в иностранной собственности, которые облегчали оплату и заключение контрактов для членов их команды за пределами США, но не владели собственной интеллектуальной собственностью.

Когда мы запускались в 2014 году, наш подход был гибридным:наша модель представляла собой команду руководителей в США и младший персонал, распределенный по всему миру. Достижения в области технологий и практики удаленного управления теперь позволяют также искать за границей руководителей высшего звена. Хотя удаленная работа стала проще, чем когда-либо, по-прежнему важно поддерживать присутствие на месте для развития талантов и найма, поскольку эти личные связи помогут установить узлы вашей глобальной сети.

Одно из самых распространенных заблуждений о найме талантов со всего мира заключается в том, что главное преимущество — это экономия средств. Хотя это может быть правдой, это только часть истории. Дело в том, что эта стратегия позволяет вам не только максимально эффективно использовать свой бюджет, но и значительно повышает как скорость найма, так и последующие показатели удержания сотрудников.

Для компаний на ранней стадии оптимальным является сохранение команды небольшой и старшей. Находя поставщиков по всему миру, компания может позволить себе больше старших членов команды на раннем этапе и, вероятно, будет удерживать их дольше, потому что будет меньше жесткой конкуренции за персонал, расположенный за пределами крупных технологических центров. Эта стабильность обеспечивает преемственность, когда стартап больше всего в ней нуждается.

За время моей работы в нашем фонде мы инвестировали в 50 компаний, занимающихся программным обеспечением и данными, в США и за рубежом. С нашей помощью они смогли нанять лучших инженеров и специалистов по обработке и анализу данных за считанные недели, а не месяцы, и добиться годового оборота, исчисляемого низкими однозначными числами, а не среднего показателя по технологической отрасли, который может превышать 20%.

Наши компании также смогли значительно быстрее расти и выходить на безубыточность с меньшей потребностью во внешнем капитале. Эта финансовая и операционная гибкость помогла нашим портфельным компаниям пережить «черного лебедя» пандемии, не закрываясь, даже тем, которые ведут бизнес в наиболее затронутых секторах, таких как строительство и проведение мероприятий.

Как трансформировать венчурный капитал

Мы разработали ряд принципов для создания перспективного венчурного фонда.

Но прежде чем обсуждать их, я хочу прояснить, что эта стратегия не является аутсорсингом. Аутсорсинг относится к заключению контрактов с фирмой (а не с отдельными людьми) для создания продукта с собственным инженерным персоналом. Я не рекомендую этот подход для компаний на ранней стадии, так как он создает двусмысленность в отношении владения критическими элементами продукта и конфликтует с процессом обучения, присущим Agile-разработке.

Успешное выполнение стратегии, которую я рекомендую, означает не только прямой наем глобальных талантов, но и обязательство сначала помочь создать глобальный кадровый резерв. Рекрутинг — это последняя часть головоломки.

Не бойтесь начинать с малого

При поиске потенциальных центров талантов не ограничивайтесь большими городами. В США и за рубежом небольшие города часто становятся более сильными центрами технологий и стартапов, чем основные коммерческие и правительственные центры. Сообщества стартапов в Денверсе и Атланте – это места, где легче налаживать связи и дешевле вести бизнес.

Инвестиции в развитие талантов

Подумайте о запуске программ технического образования, как это сделали мы. Вы получаете двойную выгоду:вы помогаете обучать новое поколение технических специалистов, а ваш фонд может предоставить эффективный с точки зрения налогообложения способ реинвестировать доходы вашего фонда в долгосрочный кадровый резерв, в котором нуждаются ваши портфельные компании.

Вы также можете подумать о партнерстве с техническими университетами и встречами, а также о совместном спонсорстве учебных лагерей по программированию с местными или международными организациями. Это эффективные способы построить свою сеть талантов и связаться с ключевыми лидерами в области технологий и бизнеса в этих регионах. Эти партнерские отношения также могут помочь вам выявить потенциальных кандидатов на ИТ-директора и технического директора для ваших портфельных компаний.

Это важно, потому что, как только ваши портфельные компании будут готовы к найму, вы должны сначала помочь им создать свои исполнительные команды, чтобы обеспечить соответствие найма младших сотрудников стратегиям компании. Для технологических компаний наиболее эффективным и масштабируемым подходом будет сначала нанять старшего технологического лидера с опытом работы в целевом регионе (в нашем случае в Латинской Америке) и дать ему возможность использовать свои знания об этом регионе для укомплектования команды.

И помните, что все эти связи — это не просто люди, которых вы нанимаете для текущей работы, — они могут стать будущими основателями компаний, в которые вы инвестируете в будущем.

Для фондов, приступающих к этой стратегии, я рекомендую сначала сосредоточиться на географических регионах с похожими часовыми поясами, чтобы оптимизировать логистические и операционные элементы. Например, в качестве американского фонда мы сосредоточились на избранных городах Западного полушария. Европейские венчурные капиталисты, сталкивающиеся с ультраконкурентными рынками труда, также должны стремиться к установлению партнерских отношений с новыми технологическими центрами в Африке. Как только вы найдете свою опору в нескольких регионах, вы сможете перейти к полностью глобальному подходу.

Нанимать с уважением

Несмотря на то, что за пределами крупных западных технологических центров конкуренция может быть меньше, набирать лучшие таланты везде непросто. Обращаясь к потенциальным руководителям высшего звена для установления контактов с компаниями из вашего портфолио, не недооценивайте их другие возможности. Возможно, вы конкурируете с крупными глобальными компаниями, которые поначалу могут платить больше, чем вы. Вы предлагаете возможность взять на себя ответственность за что-то новое и познакомиться с новыми технологиями и идеями.

Прежде чем нанимать потенциального старшего руководителя, сначала обратитесь к нему за советом о продукте и бизнес-модели вашей портфельной компании, а также о том, как в первую очередь взаимодействовать с техническими сообществами их областей. Будьте искренними в своем интересе, потому что, если они в конечном итоге возьмутся за работу, они рассчитывают использовать свой опыт для развития компании.

Создавайте команды без границ

Поощряйте компании из вашего портфолио рассматривать свои глобальные таланты как часть одной команды. Члены команды из США должны проводить много времени со своими международными коллегами. Если компания полностью базируется в США, то она должна пригласить новых неамериканских руководителей групп в США как минимум на месяц адаптации. Если вся команда уже полностью удалена, руководители США должны приглашать новых международных старших сотрудников на любые ежегодные ретриты или важные личные мероприятия.

Запомнить правовые юрисдикции

Юридически вашим компаниям требуется как юрисдикция США, так и местная юрисдикция. Каждому из них потребуется создать местную дочернюю компанию, которая будет действовать как транзитное средство для отправки средств из США для оплаты труда членов местной команды. Члены команды должны иметь трудовые договоры как с материнской компанией, так и с этой местной организацией. Это дает компаниям возможность обратиться за помощью через свои местные юрисдикции, если это необходимо. Однако любые акции или опционы предлагаются только через американскую организацию, поскольку именно в ней заключается экономическая ценность.

Локальное партнерство

Прежде всего, не делайте этого в одиночку. Правильные партнерские отношения имеют решающее значение для любого глобального делового предприятия, и будет много университетов, технических встреч, инвесторов и инкубаторов, которые будут приветствовать международных соинвесторов и партнеров. И не забывайте о местном венчурном сообществе. Наличие богатого местного сообщества инвесторов с добавленной стоимостью, в котором вы нанимаете, также играет решающую роль в привлечении основателей к их первоначальным запускам и помогает им набирать обороты.

Как и во всем, что касается предпринимательства и технологий, начните с малого, чтобы проверить свой подход и по ходу дела учиться на ошибках.

Венчурному капиталу пора меняться

Талант — это и самая большая статья расходов стартапа, и источник создания всей стоимости. Инвесторы несут фидуциарную обязанность максимизировать отдачу от вложенного капитала, и наиболее устойчивое решение — переосмыслить, где и как берутся таланты. Благодаря многочисленным облачным решениям для удаленной работы, которые помогли запустить индустрия венчурного капитала, компаниям стало проще, чем когда-либо, создавать и управлять высокоэффективными глобальными командами.

Величайшая возможность нашего времени преуспеть и делать добро — это решить проблему, что талант есть везде, а возможности его применить нет. Венчурный капитал имеет уникальную возможность уравнять правила игры. Будущее талантов является глобальным, и, инвестируя в первую очередь в таланты, вы укрепите компании, в которые инвестируете, поможете развитию предпринимательства в областях, которые упускались из виду, и примете участие в построении глобальной экономики, которая будет открытой, инновационной и достаточно устойчивой, чтобы ответить на вызовы 21 века.