В течение последних нескольких лет сбои в глобальной цепочке поставок были в центре внимания мировых новостей. Каскадная нехватка продуктов затронула всех, от крупных отраслей промышленности до отдельных потребителей, столкнувшихся с уже знакомым видом пустых полок магазинов. Краткосрочные последствия нарушения цепочки поставок серьезно повлияли на все виды бизнеса по всему миру. Но я твердо верю, что в этот период мировая экономика, скорее всего, станет сильнее, чем раньше.
Как опытный финансист со степенью магистра экономической истории, я наблюдал за развитием этого кризиса с передовой, а также рассматривал его с исторической точки зрения, и я убежден, что он станет важным поворотным моментом в том, как мы заниматься бизнесом и думать о нем.
По крайней мере, начиная с промышленной революции, ускоряющейся в тандеме с расширением мировой торговли, предприятия любого масштаба безжалостно оптимизируют свою эффективность. Стремление к оптимизации операций усилилось за последние несколько десятилетий, когда предприятия стремятся найти и уничтожить любые идентифицируемые потери или избыточность в своих процессах.
Хотя эти оптимизации обеспечили значительную экономию средств в течение многих лет, системы, построенные на их основе, оказались хрупкими и подвержены катастрофическим отказам в условиях стресса. Сбои, вызванные торговой войной между Америкой и Китаем, начавшейся в 2018 году, пандемией COVID-19 в 2020 году и войной между Россией и Украиной в 2022 году, стали серьезными потрясениями для мировой экономики, которые застали лидеров бизнеса врасплох и неподготовленными.
Именно здесь в игру вступает концепция антихрупкости эссеиста и аналитика рисков Нассима Талеба — способности системы набирать силу и устойчивость в результате стресса или травмы. Естественная реакция местных, региональных и глобальных сетей поставок, вероятно, будет заключаться в повышении их надежности в рамках подготовки к неизбежным будущим кризисам. Эта адаптация повлечет за собой неизбежные затраты, но потребность в изменениях также предоставляет компаниям возможности переосмыслить свои существующие способы ведения бизнеса и создать более сильные предприятия, которые будут лучше подготовлены к все более неопределенному будущему. Хотя многие предприятия все еще борются с неотложными проблемами цепочки поставок, было бы недальновидно позволить кризису пройти, не сосредоточившись на долгосрочных решениях. Если вы потратите время на то, чтобы сделать шаг назад, критически оценить существующие операции и сделать существенные инвестиции в их улучшение сейчас, это почти наверняка принесет дивиденды в будущем.
В этой статье я расскажу о том, как компании всех размеров уже внедряют инновации для создания более надежных цепочек поставок, а также о том, что еще они могут сделать. Осуществляются раз в поколение реформы и адаптации. То, что получится, не будет таким, как раньше; будет лучше.
В 2020 году меня наняли для консультирования лондонского интернет-магазина вина на ранних стадиях пандемии COVID-19. Спрос вырос до уровня, который был неуправляемым для моего клиента. Местные винные магазины, которые не закрылись в этот период, должны были найти творческие способы ведения бизнеса. Они начали предлагать такие удобства, как доставка на дом в тот же день, а некоторые владельцы магазинов даже ездили на велосипедах, чтобы доставлять товары на дом покупателям. Эта фантастическая адаптация цепочки поставок не была подходящим решением для моего клиента, который отправлял большие объемы товаров через интернет-магазин.
Корнем проблемы, с которой столкнулся мой клиент, было расположение его хранилища. Их вино хранилось в стороннем логистическом центре, специализирующемся на электронной коммерции, недалеко от Уэльса, примерно в 200 милях от Лондона. Этот объект отлично служил ритейлеру в рамках обычной повседневной работы до COVID-19, когда быстрое обслуживание заказов не было так важно. Но теперь, из-за нехватки персонала (для подбора и упаковки вин) и расположения далеко за городом, предприятие не могло обрабатывать заказы достаточно быстро, чтобы обеспечить доставку в тот же день, поэтому компания фактически не могла конкурировать с мелкие местные операторы, которые могли бы это сделать.
Мы нашли и обеспечили специализированный винный склад, расположенный ближе к Лондону, который мог бы напрямую сотрудничать с курьерской службой. Если заказы поступали до полудня, менеджер склада собирал и упаковывал заказ, генерировал отгрузочные этикетки и готовил их для курьера на погрузочной площадке. Это дало компании преимущество в конкуренции с обычными розничными магазинами, позволив предложить удобную доставку в тот же день для гораздо более широкого выбора вин.
Хотя этот пример может показаться относительно простым и маломасштабным, он иллюстрирует типы изменений, происходящих в компаниях любого размера по всему миру. От многонациональных корпораций до малых предприятий организации переосмысливают и перестраивают свои распределительные сети, чтобы сделать их более сильными и устойчивыми.
Кризис цепочки поставок прояснил несколько вещей. Почти исключительное внимание к оптимизации эффективности прежде всего создало уязвимости в сетях снабжения и распределения. Такие методы, как офшоринг из одного источника и производство «точно в срок» (JIT), позволили компаниям повысить прибыльность за счет минимизации затрат на производство и хранение запасов. Но, как мы теперь видим, сети, созданные этими практиками, не в состоянии выдержать даже небольшие сбои в их длинных цепочках поставок.
Некоторые стратегии оптимизации, используемые предприятиями, предполагают и зависят от определенных предварительных условий. Например, производство «точно в срок» требует, чтобы поставки из источников, расположенных выше в цепочке поставок, всегда были своевременными. Единый источник с наименьшими затратами предполагает, что источник с наименьшими затратами всегда будет иметь достаточные запасы наряду с возможностью быстрой доставки этих поставок. Ни одно из этих предположений не подтвердилось во время текущего кризиса цепочки поставок. В результате компании, использующие эти стратегии оптимизации, столкнулись с серьезной нехваткой производства и доходов.
По мере того, как глобальная цепочка поставок медленно восстанавливается, возвращение к обычному бизнесу — и лежащее в его основе предположение о беспрепятственной доставке неограниченных недорогих поставок — приведет только к более частым и серьезным проблемам в будущем. Новые сбои в цепочке поставок из-за политической нестабильности, изменения климата и других глобальных катастроф неизбежны, и компании, которые инвестируют в долгосрочной перспективе, окажутся в гораздо лучшем положении, чем те, которые отказываются смотреть дальше следующего квартала. Представляются две основные возможности.
На базовом прагматическом уровне глобальная цепочка поставок пострадала из-за широко известных проблем с несбалансированностью контейнерных перевозок, а также из-за нехватки персонала в портах и судах во время пандемии. Логичной реакцией на эти проблемы, в первую очередь затрагивающие дальние перевозки, является поиск альтернативных источников поставок. После нескольких лет переноса производства и производства в страны с более низкой стоимостью рабочей силы предприятия резко изменились и теперь прилагают усилия для диверсификации своих цепочек поставок и переноса производства ближе к дому. Согласно опросу, проведенному консалтинговой фирмой по вопросам управления Kearney в отчете Reshoring Index за 2021 год, 78 % руководителей уже переориентировались или планируют это сделать.
Три распространенных подхода, которые подпадают под общий эгидой «мультисорсинга», — это решоринг, ближнешоринг и Китай + N. Решоринг предполагает возрождение отечественной промышленности путем переноса производства и производства обратно в родную страну компании. Ниаршоринг сокращает протяженные цепочки поставок за счет использования производственных мощностей, расположенных в регионе компании, но не в ее родной стране. А Китай +N (или +1) признает первенство Китая в недорогом промышленном производстве в различных секторах, но тем не менее пытается найти альтернативных поставщиков в качестве гарантии. В отличие от ниаршоринга и решоринга, China +N фокусируется на диверсификации поставок без обязательного сокращения длины пути доставки.
Эти подходы могут быть политически опасными, когда они связаны с массовым перемещением капитала и рабочей силы через международные границы. Но если оставить это беспокойство в стороне, основная стратегия предполагает временной компромисс между краткосрочными результатами и долгосрочной жизнеспособностью. Перенос производства ближе к дому обычно предполагает выплату более высокой заработной платы. Это увеличивает общую стоимость производства, сокращает прибыль и снижает рентабельность в краткосрочной перспективе. Однако нынешний кризис напомнил деловому миру об одном фундаментальном моменте:более высокая норма прибыли не имеет большого значения, если вы вообще не можете вести бизнес.
Как показывает мой пример, малые и средние предприятия могут применять аналогичные подходы в местном и региональном масштабе. Местным эквивалентом решоринга является инвестирование в производство или деятельность по сбору ресурсов дальше по цепочке поставок. Ниаршоринг и China +N можно сравнить на местном и региональном уровнях за счет диверсификации поставщиков, даже если это потребует увеличения расходов на более дорогие поставки.
Воздействие сбоев в производстве и/или транспортировке может распространяться на всю цепочку поставок, когда какая-либо часть сети поставок зависит от неустойчивой стратегии доставки. Однако этих эффектов можно избежать, используя более рациональную стратегию инвентаризации.
«Точно вовремя» относится к практике хранения минимальных запасов комплектующих, вместо этого полагаясь на поставщиков, которые доставят необходимые материалы «как раз вовремя», чтобы их можно было беспрепятственно включить в производственный процесс. JIT был разработан Toyota в 1970-х годах для оптимизации цепочки поставок и повышения эффективности производства, хотя его корни уходят в инновации Ford и других сборочных линий в начале 20-го века. Используя революцию в области контейнеризации, JIT в последующие десятилетия покорила мир, преобразовав такие отрасли, как микрочипы и продуктовые магазины.
Хотя JIT значительно повысила эффективность за счет снижения себестоимости производства, она по своей природе чувствительна к резервным копиям цепочки поставок. Без складирования ресурсов и компонентов, от которых отказались JIT, любые проблемы на начальном этапе могут привести к остановке производства. А полки розничных магазинов могут быть быстро опустошены даже при временном нарушении поставок JIT.
В ответ на эти проблемы маятник начал качаться в обратном направлении, и все больше компаний применяют подход «на всякий случай» (JIC) к производству. Как следует из названия, JIC признает возможность сбоев в цепочке поставок и пытается смягчить такие трудности, поддерживая определенный уровень запасов на месте. В некоторых отношениях JIC ведет себя регрессивно, скорее, это возврат к тому, как управлялись запасы до принятия стратегии JIT. Это может привести к увеличению затрат, поскольку включает в себя накопление критически важных компонентов или ресурсов, требующих дополнительных складских площадей и персонала. Но в то время как чисто завод JIT просто вынужден прекратить работу, если поставка не осуществляется, предприятие JIC фактически застраховано от таких сбоев. Производство может продолжаться до тех пор, пока не будут исчерпаны складские ресурсы, что, как мы надеемся, не произойдет, пока не восстановится регулярное снабжение. Поскольку слишком большое накопление может быть расточительным, особенно для ресурсов с ограниченным сроком службы, крайне важно найти правильный баланс.
Ряд управленческих групп, с которыми я недавно разговаривал, теперь держат запасы на три-шесть месяцев даже для некритических компонентов, в то время как их докризисные уровни запасов обычно измерялись днями. Что касается винной промышленности, то запасы стеклянных бутылок в Европе полностью исчерпаны. Производители и дистрибьюторы стекла отдают предпочтение своим более крупным клиентам — тенденция, которая становится все более очевидной и в других отраслях. И точно так же, как когда-то потребители копили туалетную бумагу, крупные промышленные винодельни накапливают достаточное количество стеклянных бутылок, чтобы их хватило на целый год. Это оставило многие небольшие винодельни без средств для розлива прошлогоднего урожая, и многие изо всех сил пытаются найти новые варианты. В то время как некоторые переходят на альтернативы, такие как упаковка типа Bag-in-Box, другие просто дольше выдерживают свои вина. Подобная адаптация представляет собой интересный эксперимент и вполне может оказаться лучшей стратегией, чем просто делать все так, как это делалось всегда.
Баланс между устойчивостью и экономической эффективностью как при определении размера склада, так и при накоплении ресурсов можно начать с анализа решений, основанного на уровне неприятия риска бизнес-оператором и байесовских вероятностных оценках вероятности различных типов сбоев в поставках. Хотя аналитические методы могут предоставить полезную информацию, поиск правильного баланса между эффективностью и снижением рисков не может быть сведен к алгоритмам и формулам — это то, что бизнес-лидеры должны учитывать и решать самостоятельно.
Практики, которые мы обсуждали до сих пор, иллюстрируют отмену и переоценку прошлых стратегий. Теперь мы обратимся к продолжению и/или ускорению прошлых тенденций, которые открывают новые возможности для восстановления после кризиса цепочки поставок.
В глобальном масштабе финансовый ущерб, нанесенный различным перевозчикам и экспедиторам во время кризиса, создал возможности для некоторых из самых крупных и богатых игроков нажиться на неудачах своих конкурентов. Maersk и другие крупные перевозчики рассматривают возможность не только приобретения своих конкурентов, но и расширения своего присутствия на различных этапах логистики, транспорта и экспедирования грузов, чтобы предоставлять комплексные решения для своих клиентов и обеспечивать больший контроль над всей цепочкой поставок. В конце концов, чем больше контроля у бизнеса, тем больше у него возможностей смягчить ущерб цепочке, когда непредвиденные события нарушают определенные звенья.
В региональном и местном масштабе малые предприятия могут добиться аналогичных результатов, установив более тесные партнерские отношения с поставщиками и логистическими фирмами, или, если им посчастливилось иметь ресурсы, приобретя конкурентов, поставщиков и/или дистрибьюторов. С другой стороны, этот кризис может также дать некоторым малым предприятиям возможность выйти с прибылью во время консолидации.
Компании и целые отрасли пытаются решить или, по крайней мере, смягчить проблемы кризиса цепочки поставок за счет использования технологий. Это один из нескольких факторов, которые помогут повысить надежность глобальной цепочки поставок по мере выхода из кризиса.
Основные технологии включают:
Поскольку инвесторы, акционеры и рынки капитала побуждают предприятия сосредоточиться на следующем квартале, а не на следующем году или пяти годах, самострахование с помощью предвидения — с последующим сокращением краткосрочной прибыли — может быть затруднено. Но после сбоев и потерь последних трех лет трудно игнорировать доказательства:системы и стратегии цепочки поставок должны измениться. Возможно, положительный момент заключается в том, что теперь будет легче убедить заинтересованные стороны в преимуществах серьезного отношения к таким соображениям.
Текущий кризис предлагает важные уроки цепочки поставок и шанс для новых инициатив по обновлению старых методов ведения бизнеса, систем и отношений. Компании, решившие отреагировать на кризис путем внесения лишь самых минимальных изменений, упускают возможность выйти из этого периода более сильным, более конкурентоспособным и, в конечном счете, более устойчивым предприятием.