Цифровые инновации оказали меньшее влияние на банковское дело, чем на другие отрасли, по крайней мере, до сих пор. Компании из других отраслей намного осторожнее реагируют на инновационный прорыв, связанный с цифровизацией, если не сами инициируют его.

Банки могут кое-чему научиться у своих коллег по отрасли. Сам из финансового сектора, но теперь как банковский «аутсайдер», я размышляю над семью важными вопросами, которые актуальны для каждого банкира.

1. Что не будет изменить?

В мире, где все меняется быстро и непредсказуемо, это может быть, лучше обратить внимание на элементы, которые не изменение как основа для построения устойчивой бизнес-модели . Например, многие базовые требования клиентов остаются неизменными, в том числе стремление к высокому качеству обслуживания. Самый инновационный цифровой клиентский интерфейс был бы бесполезен, если бы он не обеспечивал отличное качество обслуживания. Банки имеют многолетний опыт удовлетворения клиентского спроса, качественные клиентские контакты, сильную экспертизу в области регулирования и стабильную инфраструктуру (даже если она частично устарела). У них много ценных карт; им «просто» нужно хорошо их сыграть.

2. Что действительно нужно моему клиенту (а что нет)?

Короткий ответ на этот вопрос:товар или услуга, которые хорошо поставляются и хорошо представлены.

В банковской сфере качество обслуживания остается основным требованием, несмотря на давление в плане затрат и маржи. Однако способы предоставления банками своих услуг меняются. За последние десять лет количество физических банковских отделений в Швейцарии сократилось на 13 процентов, а в США — почти вдвое! – поскольку розничные клиенты устремляются в онлайн, чтобы удовлетворить свою потребность в денежных переводах и инвестициях. На самом деле, они не только переходят на онлайн-банки, но и ищут финансовые услуги за пределами традиционного банковского мира, т. е. везде, где у них есть положительный пользовательский опыт.

Не секрет, что клиентоориентированность становится все более важной. Но клиентоориентированность касается не только цифровых технологий, поскольку многие клиенты по-прежнему предпочитают нецифровые банковские услуги. А те, кому нужны цифровые услуги, автоматически не удовлетворяются ничем цифровым. Например, если вы создаете приложение, вы должны делать его, потому что этого хотят ваши клиенты и потому что оно может быть им полезно, а не просто приложение ради приложения.

3. Как мне разрушить собственный банк?

Если есть способ разрушить ваш банк, это можно сделать. Многие блокчейн-стартапы переходят на финансовые услуги, например Lykke, которая предлагает торговые решения. В ответ группа крупных мировых банков создала консорциум R3, целью которого является создание новой операционной системы на основе блокчейна для финансовых рынков. Лучше управлять инновационными прорывами в своем банке самостоятельно, чем терпеть вмешательство внешних сторон . Но используйте подрыв с умом:нарушайте там, где это необходимо или полезно. Вместо того, чтобы раскачивать всю лодку, где результат был бы неопределенным, подумайте о том, чтобы «масштабировать края». . Определите перспективные новые области бизнеса, создайте отдельные подразделения на границе вашей текущей бизнес-модели и позвольте им развиваться. Некоторые из них могут потерпеть неудачу, но некоторые могут преуспеть и в будущем стать основным бизнесом вашего банка.

Границы между традиционными отраслями стираются. Например, у Google, вероятно, нет желания конкурировать с традиционной автомобильной промышленностью путем создания автомобилей, но она будет конкурировать за возможности получения прибыли от индустрии мобильности, добавляя в автомобили интеллектуальное оборудование. Как следствие, традиционные производители автомобилей рискуют стать поставщиками стандартного оборудования для Google.

Технологические гиганты, такие как Google, Amazon и Apple, все больше вовлекаются в индустрию финансовых услуг. Например, Apple запустила Apple Pay в 2014 году; Следующим разрушительным шагом может стать то, что Apple больше не полагается на кредитные карты третьих лиц, а начнет предлагать свои собственные. Цифровые платежи по-прежнему являются нишевым сектором рынка, но в Швейцарии он быстро растет , где Apple уже является вторым по величине игроком в розничных цифровых платежах. (Подробнее об этом см. в последнем исследовании Deloitte на тему «Прощай, кошелек, здравствуй, смартфон») . Другие игроки, такие как Samsung и ряд финтех-стартапов, также присоединяются к быстро развивающейся конкурентной среде в сфере финансовых услуг. Банки имеют здесь конкурентное преимущество, так как кредитные карты и цифровые платежные счета по-прежнему работают через традиционные банковские счета, но им необходимо использовать свое преимущество и (лучше) использовать его.

5. Почему я должен вырасти только на 10 %, если бы мог вырасти в десять раз?

В мире, где новые бизнес-модели могут и (учитывая узкую маржу) должны быстро масштабироваться, банки должны задать себе вопрос, как они могут экспоненциально развивать свой бизнес. Пример немецкого стартапа N26, занимающегося исключительно мобильным банкингом, демонстрирует, что в Европе возможно мыслить масштабно. N26 не только ориентирован на клиента, но и с момента своего запуска в 2015 году уже расширился до 17 европейских стран в качестве полностью лицензированного банка.

Стремление к экспоненциальному росту откроет вам путь к творчеству. Экспоненциальный рост всего бизнеса банка может быть невозможен для крупных, устоявшихся банков, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Но именно здесь вступают в действие «преимущества масштабирования». Многие банки могут инвестировать в новые перспективные направления бизнеса и экспоненциально развивать их. Со временем они могут превратиться из нишевой части бизнеса в основную деятельность. Хорошим примером является mBank. Первоначально основанный как BRE Bank в 1986 году, mBank был запущен как первый интернет-банк в Польше в 2000 году и впоследствии стал настолько важной частью операций банка, что в 2013 году вся группа была переименована в mBank.

Исследования показывают, что социальная компетентность, креативность и сильное увлечение ИТ необходимы в эпоху цифровых технологий. Конечно, нам также нужно быть готовыми и удобными для того, чтобы брать на себя дополнительные обязанности (самоуправление) и мыслить межфункционально.

Ясно, что банкам необходимо иметь эффективное управление талантами, чтобы найти нужный им персонал. Им также необходимо инвестировать в свою существующую рабочую силу, регулярно обучая коммуникативным и техническим навыкам, а также в программах повышения квалификации.

Илон Маск заново изобрел автомобильную промышленность, превратив автомобиль в часть программного обеспечения с колесами, в отличие от традиционной модели с четырьмя колесами и шасси. Данные и, что более важно, выводы, полученные на их основе, станут основным источником прибыли в будущем . Это преобразование применимо и к банковскому делу. Клиенты и отношения с клиентами, а также доверие клиентов останутся ключевым элементом банковских услуг. Данные — это дополнительный бизнес, но доверие также будет иметь важное значение, и задача будет заключаться в том, чтобы использовать данные клиентов таким образом, чтобы это было выгодно как банкам, так и их клиентам, не ставя под угрозу доверие клиентов.