За свой 25-летний профессиональный опыт работы финансовым директором компаний в Европе и Латинской Америке я сталкивался со всевозможными проблемами, связанными с управлением финансами. Но, безусловно, одним из наиболее важных и важных для финансового благополучия компании является управление оборотным капиталом. . Управление оборотным капиталом относится к стратегии компании, связанной с мониторингом и использованием двух компонентов оборотного капитала, текущих активов и текущих обязательств для обеспечения наиболее финансово эффективной работы компании. Основная цель оптимизации оборотного капитала — убедиться, что компания всегда поддерживает достаточный денежный поток для покрытия краткосрочных операционных расходов и краткосрочных долговых обязательств.
Улучшение оборотного капитала является неотъемлемой частью должностной инструкции финансового директора. Оптимизация оборотного капитала повышает ценность акционеров и имеет жизненно важное значение для всей компании, поэтому ответственность за нее должна нести вся управленческая команда, а не только финансовая служба. Финансовая команда управляет процессом и возглавляет его, но решения, принимаемые остальной частью компании, должны преследовать общую цель — оптимизацию оборотного капитала. Оптимизация оборотного капитала также является одним из самых дешевых способов получения денежных средств компанией. Иногда компании без необходимости берут в долг, когда наличных денег, праздно застрявших в оборотном капитале, было бы достаточно для финансирования новых проектов капиталовложений или чтобы избежать бесполезных затрат на овердрафт.
Эта статья предназначена для предоставления некоторых практических советов и рекомендаций, связанных с управлением оборотным капиталом и циклом оборотного капитала, как показано выше, на основе моего собственного опыта. Он не претендует на исчерпывающий обзор предмета, а просто разъясняет некоторые важные советы и основные моменты, уделяя особое внимание промышленному, нефтегазовому, телекоммуникационному, консалтинговому и сервисному секторам.
За свою карьеру я видел случаи, когда компании, несмотря на здоровую базовую прибыльность, оказывались на грани банкротства исключительно из-за плохого управления оборотным капиталом. Одним из таких примеров был крупный многонациональный производитель автомобилей. У этой компании была конкретная бразильская дочерняя компания, которая так плохо управляла своим оборотным капиталом, что они достигли более 200 дней. дебиторской задолженности. Таким образом, наш план действий в первый год был сосредоточен на двух вещах:сокращении дебиторской задолженности и сокращении запасов запасных частей.
В целях сокращения дебиторской задолженности возникло несколько серьезных проблем. Во-первых, некоторые аккаунты были настолько стары, что восстановить их было практически невозможно. Кроме того, поскольку мы находимся в Бразилии, а дебиторская задолженность выражена в местной валюте, обесценение обменного курса означало, что мы находились под сильным давлением, чтобы вернуть платежи как можно быстрее. Поэтому мы сосредоточили свое внимание на нескольких ключевых действиях, направленных на максимально эффективное и быстрое разрешение ситуации.
Первое, что мы сделали, — это создали специальную финансовую команду из трех человек, чтобы сосредоточиться исключительно на вопросе сокращения дебиторской задолженности. Каждый член команды отвечал за несколько клиентов и представлялся каждому клиенту в качестве соответствующего менеджера по работе с клиентами. В течение ряда лет связь между отделом дебиторской задолженности бразильской дочерней компании и отделами кредиторской задолженности различных производителей автомобилей была практически нарушена. Наша новая специализированная команда тесно сотрудничала с коммерческой командой, отвечающей за каждого производителя, так что при необходимости осуществлялись совместные визиты к клиентам. Финансовый директор каждое утро получал отчет о проделанной работе, связанный с платежами, полученными накануне, и тщательно отслеживал с командой различные пункты плана действий.
Еще одно важное действие, которое мы предприняли, касалось образования. Понимание процесса оплаты каждого клиента необходимо для того, чтобы убедиться, что счета представлены правильно в соответствии с внутренними процедурами клиента, и что время не тратится впустую на обмен, связанный с изменением и исправлением счетов. Поэтому мы провели анализ наших внутренних процедур выставления счетов, чтобы убедиться, что компания выставила счет клиенту как можно быстрее и без ошибок.
Мы также много работали над улучшением и обновлением наших внутренних процессов обработки заявок. Одна из проблем заключалась в том, что некоторые полученные платежи оставались неиспользованными в течение нескольких недель, что делало невозможным получение достоверной информации при обращении к клиентам по вопросам непогашенной дебиторской задолженности. Автоматизация процесса оплаты также была реализована для тех клиентов, которые до сих пор платили вручную. Хотя внедрение этой автоматизации может занять много времени, ее следует рассматривать как инвестиции с окупаемостью от своевременного сбора дебиторской задолженности. Исключения для автоматических платежей также были проанализированы, и были учтены исправления в процедурах выставления счетов, чтобы устранить эти исключения в будущем. Поэтому ИТ-отдел активно участвовал в ежедневных контрольных совещаниях.
Наконец, внимание к улучшению дебиторской задолженности перешло к генеральному директору, который внимательно следил за всем проектом на еженедельных встречах с финансовым директором и остальным руководством компании.
Уроки, извлеченные в качестве финансового директора
Результаты наших усилий были впечатляющими. Только за первый год мы получили дополнительно 21 миллион долларов наличными исключительно благодаря усилиям, описанным выше. Это должно служить важным примером того, насколько важно сосредоточиться на управлении оборотным капиталом. В частности, вот некоторые ключевые выводы, которые я хотел бы выделить:
Запасы являются чрезвычайно сложной статьей баланса оборотного капитала для управления, поскольку они влияют на фактическую деятельность компании. Финансовый и операционный отделы должны работать вместе для достижения согласованных целей, поставленных высшим руководством, чего обычно не происходит. Операции и финансы обычно имеют противоположные цели, когда речь идет об оборотном капитале. Операционные отделы, как правило, увеличивают уровень запасов, чтобы обеспечить производство и складировать медленно ходящие товары на случай, если эти детали потребуются в будущем. Вместо этого финансовые отделы стремятся к сокращению уровня запасов.
Важная проблема, связанная с управлением запасами в контексте оптимизации оборотного капитала, связана с медленно движущимися (или даже неподвижными) запасами. Неподвижные артикулы являются источником скрытых потерь оборотного капитала и поглощают складские площади с расходами на обслуживание.
Например, я работал в двух компаниях в Бразилии и Испании, опять же в автомобильном секторе. Когда я приехал, по крайней мере 10% инвентаря составляли медленно движущиеся предметы, которые не были идентифицированы. Точно так же я работал в двух компаниях телекоммуникационного сектора в Италии и Испании. В Италии у дочерней компании было 30% неопознанных медленноходных товаров, в Испании у компании было 25% медленноходных товаров. Проведенные нами аудиты помогли выявить эти проблемы и устранить их, но полная «очистка» запасов требует времени и совместных усилий финансового и операционного отделов компании. Компаниям лучше решать эти проблемы заранее.
Проблема усугубляется в секторах, в которых товарно-материальные запасы часто хранятся на консигнации у поставщиков. Это особенно распространено в таких отраслях, как автомобилестроение. В бразильской компании, о которой я упоминал выше, консигнационные запасы находились в 15 разных местах. Проблема с хранением запасов на консигнации заключается в том, что вы фактически также передаете надзор за запасами на аутсорсинг, что повышает вероятность возникновения проблем, связанных с медленными и неподвижными товарами.
В отраслях, где производственные и проектные контракты заключаются на длительный период времени (например, строительство недвижимости, железная дорога, долгосрочные консультационные проекты и т. д.), оптимизация запасов включает в себя комплекс дополнительных вопросов, которых нет в отраслях с более мелкие продукты и где производство стандартизировано. Например, общая проблема связана с условиями платежа, когда услуги клиента часто являются одним из наиболее важных компонентов общих затрат и играют ключевую роль в обеспечении того, чтобы график понесенных расходов согласовывался с графиком этапов, которые в свою очередь выставляется счет клиенту.
В моем профессиональном опыте работы в железнодорожной и строительной отраслях во Франции и Италии, а также в сфере консалтинга в Испании я столкнулся с несколькими проблемами, связанными с вышеизложенным. Например, одна из наиболее распространенных проблем связана с сопоставлением затрат с правильным проектом. Точно так же время выставления счетов часто не совпадает с фактическим завершением этапов проекта. По моему опыту, лучший способ решить эту проблему — делегировать ответственность менеджеру проекта, переменная компенсация которого привязана к результатам проекта. Наиболее успешным показателем эффективности для менеджера проекта является соотношение денежных средств проекта и, следовательно, степень самофинансирования проекта. Если соотношение денежных средств/денежных средств выше 1, можно считать, что проект работает хорошо (в финансовом отношении).
Сказав это, руководители проектов должны быть оснащены эффективными инструментами для управления своими проектами. Система бухгалтерского учета должна допускать разделение на уровне проекта (т. е. руководители проектов должны получать отчеты по конкретным проектам, в которых расходы, доходы, сборы и платежи указываются на проектной основе). Более того, претензии и судебные разбирательства должны контролироваться руководителем проекта, который, в свою очередь, должен выступать в качестве связующего звена с другими отделами, такими как юридический, финансовый и отдел цепочки поставок.
Уроки, извлеченные в качестве финансового директора
Кредиторская задолженность является третьим столпом оптимизации оборотного капитала. Самое очевидное, что обычно приходит на ум при мысли о способах оптимизации кредиторской задолженности, — это просто увеличение условий расчетов с поставщиками. Если рассматриваемая компания может пересмотреть условия оплаты с привилегированными поставщиками, это, безусловно, отличный путь вперед. Однако есть и другие способы увеличить кредиторскую задолженность при сохранении условий оплаты без изменений.
Например, важным направлением деятельности, связанным с оптимизацией кредиторской задолженности, могло бы стать создание централизованного отдела, который должен внедрить стандартизированный процесс обработки счетов-фактур. Счета-фактуры с ошибками в количестве, контактных данных или количестве заказов на поставку, к которым относится счет-фактура, должны быть отправлены обратно поставщикам с запросом на исправление. Еще одна полезная вещь, которую нужно сделать группе по работе с кредиторской задолженностью, – отправить поставщикам официальное подтверждение получения, если счет-фактура получен в электронном виде, чтобы условия платежа считались начинающимися с даты такого подтверждения.
Кроме того, важно внедрить эффективные внутренние процедуры, связанные с любыми внутренними утверждениями, которые необходимо получить для оплаты счетов. Автоматизация является ключом к тому, чтобы избежать бесполезного и неэффективного отслеживания платежей. Опять же, как мы обсуждали ранее в разделе о дебиторской задолженности, активная позиция и высокий уровень связи между отделом кредиторской задолженности и поставщиками являются ключевыми и позволяют более эффективно разрешать претензии и исключения. Отдел кредиторской задолженности также должен эффективно взаимодействовать с другими отделами компании, которые утверждают оплату счетов, особенно потому, что в случаях возникновения юридических вопросов отдел кредиторской задолженности часто не может принимать решения, связанные с разрешением таких случаев. Наконец, отдел кредиторской задолженности должен находиться в тесном контакте и сотрудничестве со складом компании, которая получает товары. Исключения могут быть частыми, если процедуры не стандартизированы и не автоматизированы.
Сверка платежей поставщикам и оплаченных счетов в идеале должна быть произведена в тот же день, если не немедленно. Важно иметь четкое представление о том, какие счета причитаются каждому поставщику в режиме реального времени. Эта информация полезна для поставщика и для отдела, использующего товары или услуги, поставляемые поставщиком. Также важно не платить до истечения срока оплаты счета, если для этого нет особой причины. Однако в том же духе также рекомендуется избегать значительных задержек платежей сверх установленного срока, поскольку это свидетельствует о том, что внутренние платежные процедуры рассматриваемой компании не работают должным образом.
Кредиторская задолженность также всегда должна соответствовать условиям договорных соглашений с каждым поставщиком. Важно держать кредиторскую задолженность в курсе новых контрактов, подписанных с поставщиками, дополнений к существующим контрактам или новых генеральных соглашений об обслуживании. Новые условия контракта должны быть обновлены в мастер-файле каждого поставщика, а счета-фактуры, поступающие от поставщиков, должны соответствовать этому мастер-файлу. В случае компаний, работающих на проектной основе, сложность заключаемых контрактов может быть высокой. Как только договор подписан, ответственному отделу полезно организовать презентацию для группы финансов и кредиторской задолженности, чтобы будущие счета можно было легко понять и, таким образом, своевременно оплатить. Кроме того, в этих сложных контрактах важно иметь соответствующие прогнозы денежных потоков, поскольку они часто сильно влияют на общий денежный поток компании.
Уроки, извлеченные в качестве финансового директора
Оптимизация оборотного капитала — это самый дешевый способ высвободить денежные средства в компании, а в крайних случаях сократить или ликвидировать долгосрочную задолженность, возникшую в результате избытка оборотного капитала. Оптимизация оборотного капитала является неотъемлемой частью роли финансового директора, который управляет финансовой командой и побуждает другие отделы компании увеличивать денежные средства. Финансовая организация отслеживает процессы и работает вместе с другими отделами компании над общей целью сокращения оборотного капитала. Оборотный капитал варьируется в зависимости от отрасли. Основные принципы быстрого взыскания дебиторской задолженности с автоматизацией процессов и совместным сотрудничеством финансовых, ИТ- и коммерческих/проектных команд остаются общими для всех организаций. Что касается кредиторской задолженности, то группы поставщиков/менеджеры проектов, финансовые и ИТ-отделы должны работать вместе для достижения общей цели — увеличения кредиторской задолженности и сокращения запасов.