Переход от офлайновой/обычной розничной торговли к электронной электронной коммерции — это тенденция, которая привлекала внимание и комментировалась на протяжении большей части последних двух десятилетий. То, что когда-то было нишевым рынком, ориентированным на продажу нескольких избранных продуктов и услуг, превратилось в отрасль стоимостью почти 2 триллиона долларов, влияние которой доминирует в розничной торговле в большей степени, чем когда-либо прежде.
Несмотря на шум, проникновение в общий объем розничных продаж по-прежнему составляет менее 10%, особенно за пределами США. Призывы к радикальным преобразованиям в сфере розничной торговли до сих пор в значительной степени не оправдались, и офлайн-ритейлеры за последние 10-15 лет продолжали преуспевать. На самом деле, в списке крупнейших розничных продавцов мира по-прежнему преобладают офлайн-ритейлеры или розничные продавцы, которые родились в оффлайне и продолжают получать большую часть своих продаж в физических магазинах.
Тем не менее, несмотря на то, что в прошлом призывы к стратегическому сдвигу в области электронной коммерции в стиле «развивайся или умри» могли быть раздутыми, последние данные и новости показывают, что этот вопрос, возможно, более актуален, чем когда-либо прежде. В недавней статье в New York Times, например, подчеркивается, что «закрытие магазинов […] в этом году происходит так быстро, что затмевает количество магазинов, которые закрылись в разгар Великой рецессии 2008 года». Точно так же розничные продавцы становятся банкротами с рекордной скоростью, и «чуть более чем за три месяца четырнадцать сетей объявили, что они будут обращаться за судебной защитой […], что почти превышает весь 2016 год».
Интернет-магазины вышли на первое место среди движущих сил этого изменения. Как отмечает Кристиан Басс из Credit Suisse:«Сегодня удобство — это сидеть дома в нижнем белье с телефоном или iPad. Типы поездок в торговый центр и количество таких поездок будут разными». И данные это подтверждают. В то время как закрытие офлайн-магазинов ускоряется, электронная коммерция продолжает расти устойчивыми и ускоряющимися темпами. Фактически, «в период с 2010 по 2014 год объем электронной коммерции рос в среднем на 30 миллиардов долларов в год. За последние три года среднегодовой рост увеличился до 40 млрд долларов США».
Все данные указывают на то, что эта тенденция сохраняется. Оливер Чен, аналитик Cowen &Co., утверждает, что «в то время как элитные торговые центры продолжают работать хорошо, уход от обычных магазинов сказывается на так называемых торговых центрах класса C и D. […] В США около 1200 торговых центров, и эти классы составляют около 30 процентов от общего числа».
Имея в виду вышеизложенное, розничные продавцы или производители продуктов, стремящиеся к розничной дистрибуции, больше, чем когда-либо прежде, стремятся создать значимые каналы онлайн-распространения. Возможно, лучший пример этого появился в последние дни, когда Petsmart объявила о приобретении Chewy, относительно неизвестной компании, занимающейся электронной коммерцией, за 3,3 миллиарда долларов, что сделало это крупнейшее приобретение розничного интернет-магазина за всю историю.
Недавно я работал с клиентом, который столкнулся с этой дилеммой. Клиентом является производитель, который продает свою продукцию через ряд розничных каналов, при этом большая часть его продаж принадлежит одному из ведущих розничных брендов в США. Он работает на рынке, который медленно мигрировал в электронную коммерцию в любом значительном объеме, но теперь, похоже, готов сделать это взрывными темпами, поскольку венчурные капиталисты финансируют амбициозные новые стартапы, а Amazon расширяет свой ассортимент в этой категории. Мой клиент очень хотел не остаться позади.
Эта статья призвана показать, как компании, рассматривающие возможность перехода к онлайн-продажам, должны думать о своих возможностях, прежде всего с финансовой точки зрения. Опираясь на пример моего клиента, я рассматриваю различные варианты и финансовые последствия, с которыми сталкивается каждый вариант. Статья написана в первую очередь для производителей/производителей. Если вы производите продукт и хотите продавать его в Интернете, эта статья для вас.
На высоком уровне существует четыре основных варианта онлайн-продаж, и именно эти варианты мы оценили для нашего клиента.
Direct-to-Consumer (DTC), вероятно, является наиболее известным типом модели электронной коммерции. Как следует из названия, DTC предполагает продажу напрямую конечному покупателю через ваш собственный веб-сайт, минуя посредников, которые обычно входят в розничную сеть.
В модели DTC рассматриваемый бизнес будет создавать веб-сайт, генерировать трафик на сайт и иметь полный контроль над ценообразованием и позиционированием, что позволит им продавать покупателю без маржи розничного продавца. Модель представлена графически на рисунке 1 ниже.
Модель DTC в последние годы завоевывает все большую популярность среди производителей продукции и поставщиков услуг. Бытовые потребительские бренды, такие как Nike и L'Oreal, используют «портативный» опыт электронной коммерции, мобильные приложения с маяками в магазине и цифровые цифровые мультимедийные сети вне дома, чтобы расширить взаимодействие, начатое на веб-сайтах электронной коммерции, в магазин и доставить расширенный выбор персонализированных предложений в точках продаж».
Другим вариантом может быть продажа продукта под собственной торговой маркой третьему лицу, которое либо уже находится в сети, либо переходит в нее. Shopify дает хорошее определение того, что означает частная торговая марка:
<цитата>Продукт под частной торговой маркой производится по контракту или сторонним производителем и продается под торговой маркой розничного продавца. [] Розничный продавец […] указывает [указывает] все о продукте:что входит в него, как он упакован, как выглядит этикетка […] Это отличается от покупки продуктов других компаний с их торговыми марками на них.
Это самый простой вариант из четырех, поскольку он не требует создания бренда или маркетинговых усилий. Обо всем этом заботится продавец. На самом деле, в зависимости от соглашения с розничным продавцом, многие характеристики продукта могут быть установлены самим розничным продавцом.
Частная торговая марка — очень успешная стратегия во многих отраслях, особенно в сфере производства продуктов питания и напитков. Euromonitor, например, отмечает, что «свежее молоко в США […] было крупнейшим рынком частных торговых марок в мире в 2014 году. При стоимостном объеме продаж в 14,5 миллиардов долларов США это большой рынок, и на частные торговые марки приходилось 67% от общего объема продаж, или долларов США. 9,7 миллиарда долларов». Многие розничные продавцы продают товары под собственными торговыми марками, например бренд Walmart Great Value или товары Kirkland Signature от Costco.
Третьим вариантом может быть продажа своего продукта оптом стороннему розничному продавцу, который уже находится в сети. Это очень похоже на то, как все делается в обычном пространстве, и, вероятно, будет включать в себя большую часть одной и той же юнит-экономики для обеих сторон.
В этом варианте весь маркетинг и распространение будет осуществляться розничным продавцом, тогда как ответственность за брендинг будет лежать на производителе. Окончательная розничная цена также устанавливается розничным продавцом, но на нее явно влияет оптовая цена, которую взимает производитель. В отличие от варианта с собственной торговой маркой, производитель имеет большую часть контроля над спецификациями и дизайном продукта (хотя, конечно, крупные розничные компании могут в определенной степени влиять на них, если они имеют сильное влияние на продажи поставщика).
Самым известным сторонним ритейлером в сфере электронной коммерции, конечно же, является Amazon. Продажа на Amazon оптом, как если бы вы продавали традиционному розничному продавцу, означала бы, что Amazon позаботится о том, сколько единиц они могут продать потребителям по их розничной цене.
Последний вариант предполагает продажу торговой площадки электронной коммерции. Интернет-рынок — это веб-сайт, который объединяет покупателей и продавцов и выступает в качестве платформы, через которую эти две стороны совершают сделки. Баланс дает хорошее определение этого:
<цитата>В отличие от обычных веб-сайтов электронной коммерции, торговые площадки перекладывают бремя поддержания запасов, логистики, изображений, описаний продуктов и ценообразования на продавца. Существует более одной операционной модели для торговых площадок, но наиболее распространенный метод заключается в том, что торговые площадки являются просто механизмом бронирования заказов.
Торговые площадки отображают товары продавца, собирают заказы и платежи, пересылают заказы продавцу, отслеживают доставку и передают платеж продавцу после вычета комиссии.
Пожалуй, одна из самых известных торговых площадок — eBay. Основанный в 1995 году как веб-сайт онлайн-аукциона, eBay стал одним из самых больших и первых успешных маркетплейсов в сфере электронной коммерции. Сегодня существует множество торговых площадок, в том числе Amazon, которая использует двойную модель электронной коммерции:«ванильную электронную коммерцию», а также модель торговой площадки.
Подводя итог, можно сказать, что четыре приведенных выше варианта различаются в первую очередь объемом ответственности, разделяемой между производителем и розничным продавцом в области маркетинга, брендинга и распространения. В таблице ниже приведены параметры.
У каждого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы, и относительная ценность каждого варианта зависит от ряда факторов, таких как склонность к риску, способность компенсировать ранние убытки ради долгосрочной выгоды и способность заранее инвестировать в свой бренд. , который зависит от доступа к капиталу.
По сути, все варианты сводятся к компромиссу между следующими двумя факторами:
В приведенном ниже анализе рассматривается юнит-экономика каждого сценария на примере моего клиента.
Давайте начнем с того, как мой клиент традиционно продает свою продукцию розничным торговцам. Для нашего анализа и простоты давайте называть моего клиента «Производитель, Inc.» Очевидно, что розничный торговец получает маржу, продавая продукт потребителю дороже, чем он платит Изготовителю, Inc. Основной розничный торговец, с которым имеет дело мой Производитель, Инк., является игроком с низкой маржой и большими объемами, поэтому маржа меньше. чем вы могли бы увидеть во многих местах.
Стоит также отметить, что это бизнес с довольно высокой доходностью — 24%.
Согласно этой модели, Manufacturer, Inc. создаст собственный веб-сайт и попытается направлять весь свой трафик на этот веб-сайт. Это позволит сохранить всю розничную цену проданного продукта. Давайте посмотрим, как это повлияет на экономическую единицу.
В этом есть два элемента. Во-первых, розничная цена и оптовая цена одинаковы. Это основное преимущество продажи DTC. Во-вторых, что потенциально более важно, производитель сам определяет свою стратегию ценообразования и позиционирования, не придерживаясь стратегии розничного продавца.
В случае с Manufacturer, Inc. у них был высококачественный продукт, заслуживший множество похвал в потребительских журналах, но розничный продавец позиционировал его только для потребителей, заботящихся о цене. Наш анализ рынка выявил «белое пространство» для молодых специалистов, заботящихся о качестве, которые сейчас совершают покупки в Интернете. По этой причине мы заложили в наши предположения стратегию поиска более высокого сегмента рынка (и, следовательно, более высокой розничной цены).
Общая себестоимость единицы будет примерно такой же, как у офлайн-бизнеса, но существенно изменится розничная цена (учитывая, что мы ориентируемся на более высокий ценовой сегмент). Добавьте к этому тот факт, что доходность, согласно нашему исследованию, как правило, ниже в Интернете, и вы увидите, как DTC начинает выглядеть очень привлекательно. Производитель, Inc. теперь будет нести ответственность за доставку (тогда как в автономной модели розничный продавец забирает товар и отправляет его конечному потребителю) и должен будет обрабатывать комиссию по кредитной карте. Но маржинальная прибыль по-прежнему выглядит привлекательно.
Но если это было так просто, то почему Manufacturer, Inc. раньше не продавала DTC? Или почему они не открыли собственный розничный магазин, а отдали всю эту маржу? Просто потому, что как производитель они не знали, как открыть магазин и привлечь в него людей. Это то, что партнер по розничному каналу принес к столу. При продаже DTC через Интернет вы должны воссоздать это самостоятельно.
На высоком уровне существует три типа маркетинговых усилий, которые можно предпринять в электронной коммерции. Следующая разбивка является чрезмерным упрощением очень сложной и многогранной области, но служит для иллюстрации общих подходов, которые можно использовать:
Какой бы канал или стратегию ни выбрал каждый бизнес, ключевым моментом является то, что в модели DTC производитель должен взять на себя контроль над этой функцией. Это означает, что производитель возьмет на себя связанные с этим расходы, как прямые расходы на маркетинг, так и косвенные расходы, такие как затраты на оплату труда, связанные с маркетинговыми усилиями.
В примере с компанией Manufacturer, Inc. мы определили, что PPC-реклама будет нашим основным источником маркетинга. Таким образом, чтобы выполнить надлежащую финансовую оценку вариантов, мы должны были оценить, каковы будут маркетинговые расходы. Ниже я проведу анализ, который мы провели по этому вопросу.
Мы могли бы написать целую статью об экономике кликов в этом бизнесе, но по сути стоимость каждого клиента такова:
стоимость привлечения платного клиента =цена за клик * (1 / коэффициент конверсии)Для Manufacturer, Inc. поисковые слова, которые вызывали бы появление рекламы, а также клики, связанные с этими словами, стоили 5,50 долларов США за клик на момент нашего исследования. Но стоимость каждого платного привлечения клиента намного выше. Только некоторые из клиентов, которые переходят по ссылке, действительно что-то покупают. Если ваш коэффициент конверсии составляет 20 %, вам нужно пять кликов, чтобы совершить одну продажу.
Платное привлечение клиентов, очевидно, не будет составлять весь ваш трафик. Если 20% ваших клиентов найдут вас бесплатно, то вам придется заплатить вышеуказанную сумму только за 80% клиентов, а за остальных вы платите ноль напрямую. Итак, в более общем плане:
цена за приобретение =цена за клик * (1 / коэффициент конверсии) * (1 - % бесплатного трафика)Для Manufacturer, Inc. контрольный коэффициент конверсии, который мы нашли в отрасли, составлял 1%, что означает, что они будут платить 5,50 долларов за клик для 100 браузеров, чтобы получить одну продажу, зарабатывая 550 долларов за платное приобретение. С относительно неизвестным брендом мы прогнозируем только около 20% бесплатного трафика, поэтому они будут платить эти 550 долларов за 80% своих клиентов. В целом это 440 долларов США на платные клики за привлечение клиента.
Мы также прогнозируем, что 1 % клиентов пригласит клиента за плату в размере 150 долларов США, уплаченную рекомендателю, добавив 1 % от 150 долларов США =1,50 доллара США, чтобы получить общую стоимость прямого маркетинга в размере 441,50 доллара США за единицу товара.
Помните, что это только для того, чтобы привлечь клиентов. В офлайн-мире об этом позаботится канал розничной торговли в обмен на относительно небольшую маржу розничного продавца.
Как видите, как только затраты на маркетинг включены в общую картину, анализ юнит-экономики сильно качается в другом направлении. Итак, учитывая вышеизложенное, зачем кому-то продавать через Интернет?
Более подкованные в электронной коммерции из вас заметят, что никто не делает этого, если их стоимость за приобретение останется на уровне 58% от продажной цены. По мере того, как вы строите свой бренд, ваш коэффициент конверсии растет, а процент бесплатного трафика также увеличивается. Вы также, по-видимому, становитесь лучше в онлайн-маркетинге и, следовательно, оптимизируете свою экономику за клик. Насколько именно, зависит от того, насколько вы успешны в построении бренда в Интернете и оптимизации платной рекламы — во всех тех возможностях, в которых сложившиеся офлайн-бизнесы обычно не имеют большого конкурентного преимущества.
В нашем случае мы исходили из того, что, купив правильную экспертизу, мы сможем получить коэффициент конверсии до 3% и бесплатный трафик до 40% за пять лет. Поскольку больше продаж приходится на рефералов, а не на клики, цена за привлечение клиента упадет до более приемлемого уровня.
Однако вы, вероятно, уже видите, насколько ваша прибыльность зависит от стоимости привлечения клиентов через вашу виртуальную дверь. На самом деле, это еще не все, потому что то, как вы снижаете затраты на прямой маркетинг, во многом связано с созданием вашего бренда. «Бесплатный» трафик на самом деле не бесплатен:вы должны платить своему менеджеру социальных сетей, рекламе с оплатой за просмотр на Youtube и Facebook и создавать контент. Стоимость этого в необработанных долларах остается примерно неизменной, а это означает, что она снижается на единицу, если — но только если — это приводит к тому, что вы продаете больше единиц.
Итак, давайте внесем это в смесь. В случае с Manufacturer, Inc. мы оцениваем от 2,1 до 2,3 млн долларов США в год на создание бренда («непрямой маркетинг») для достижения указанных ниже объемов продаж.
Таким образом, модель DTC очень чувствительна к затратам на маркетинг. Чтобы получить бесплатный трафик и повысить коэффициент конверсии, требуется много капитала, чтобы инвестировать в создание бренда и компенсировать первоначальные потери. Однако вознаграждение может быть значительным.
Давайте посмотрим, как другие модели сравниваются.
Этот вариант на самом деле невероятно прост и с низким уровнем риска. Вы можете поставлять свой продукт бренду, который уже представлен в Интернете, и продавать его под своей собственной торговой маркой. На вашу прибыльность никак не влияют затраты на маркетинг, потому что об этом позаботится партнер СТМ. Однако в результате этого розничный продавец получает большую маржу, чем офлайновый розничный продавец, продающий ваш фирменный продукт. Они сохраняют потенциал роста, поскольку затраты на маркетинг со временем падают. Но ваши инвестиции в продвижение бренда равны нулю.
В этой модели мы предполагали такое же, но чуть менее высокое позиционирование для варианта DTC.
По сравнению с вариантом DTC, вариант с собственной торговой маркой имеет как явное преимущество, так и недостаток. Если у компании нет капитала для создания бренда, то частная торговая марка — отличный способ с самого начала прибыльно участвовать в рынке. Даже для тех, кто может иметь капитал, но обеспокоен рисками модели DTC, частная торговая марка позволяет избежать отрицательного риска, связанного с расходом значительного капитала на создание бренда, который может быть или не быть успешным. Однако для тех, у кого есть капитал, который они хотят инвестировать в максимизацию своей прибыли от роста электронной коммерции в определенном секторе, частные торговые марки предлагают ограниченный потенциал роста. Валовая маржа по-прежнему должна делиться с партнером по частной торговой марке, тогда как в модели DTC, когда узнаваемость бренда выросла, а маркетинг составляет меньший процент от продажной цены, увеличение маржи за счет исключения партнера по сбыту или розничной торговле может быть значительным.
Оценив вариант частной торговой марки, мы можем увидеть преимущества продажи компании, которая уже присутствует на рынке. Так почему бы не продать компании, которая фактически владеет электронная коммерция? Амазонка. На самом деле есть два способа сделать это. Вы можете продавать свой продукт самой Amazon, которая затем продает его на своем веб-сайте с прибылью. Или вы можете быть продавцом на торговой площадке Amazon, продавая свои собственные продукты и сохраняя полную цену за вычетом 15% реферального вознаграждения, но Amazon не будет вас продвигать.
Плюсы и минусы есть у каждой модели. Начнем с позиционирования и цены:в отличие от модели DTC, теперь вы снова обязаны отношениям с розничным каналом. Здесь мы не смогли создать бренд с премиальной ценой. На самом деле мы обнаружили, что структура клиентов и стратегия Amazon склоняют нас к более дешевому конечному продукту. И, конечно же, Amazon все равно получит маржу. Они также взимают «кооперативную» плату за продвижение вашего продукта. Если вы продаете Amazon, они позаботятся о доставке покупателю; если вы продаете через Amazon Marketplace, вы платите команде Amazon, чтобы она позаботилась об этом.
Основным преимуществом Amazon, конечно же, является его закрытый рынок и, в этой категории, его значительный прогнозируемый будущий рост. У этого есть два основных преимущества:во-первых, объем — это увеличивает доход от продаж, а также снижает удельный вес косвенных маркетинговых расходов; во-вторых, отсутствие затрат на прямой маркетинг — так много клиентов уже на Amazon.
В модели, в которой мы продаем Amazon, мы полностью исключили платные клики. Мы увеличили расходы на создание бренда до 3,7–3,9 млн долларов в год, чтобы люди, нашедшие на Amazon компанию Manufacturer, Inc., могли найти ее название в Google и найти что-нибудь интересное, а также чтобы мы могли направлять трафик со всего Интернета на нашу страницу Amazon, но платить за клики не пришлось. Кроме того, Amazon предлагает возможность создать базу отзывов клиентов, что в нашей модели также внесло значительный вклад в увеличение нашей доли на рынке Amazon (которая сама по себе растет).
В нашей модели вариант с витриной (рынком) оказался наименее привлекательным. Поскольку Amazon уделяет меньше внимания рыночным продавцам, чем своим собственным продуктам, мы чувствовали, что нам придется прибегнуть к платным кликам, чтобы получить сопоставимые объемы — не в такой степени, как в модели DTC, но все же в некоторой степени. Кроме того, состав клиентов Amazon означал, что мы не могли оправдать ценовые категории, которые мы предполагали в модели DTC, в то время как реферальные и совместные сборы сокращали преимущества типичной модели прямых продаж, и мы по-прежнему сохраняли доставку и кредитную карту. сборы.
В нашей конкретной модели продажа на Amazon обеспечивает оптимальное сочетание риска и прибыли. Это был, конечно, не самый рискованный вариант:это был вариант с собственной торговой маркой, который не требовал предварительных инвестиций и с самого начала был положительным по EBITDA. Тем не менее, продажи на Amazon имели самый большой потенциал роста без глубокого начала «хоккейной клюшки», которое было у модели DTC. Резюме нашего анализа показано графически в Таблице 9 ниже:
Таблица 9:Сводная оценочная таблица вариантов
| Option | Инвестиционный горизонт | Соответствие существующим операционным возможностям | Потенциал полей | Потенциал роста |
|---|---|---|---|---|
| Прямо к потребителю | Длинный | Низкий | Высокий | Средний |
| Частная торговая марка | Short | Высокий | Низкий | Средний |
| Amazon Wholesale | Длинный | Medium | High | High |
| Amazon Marketplace | Длинный | Средний | Средний | Средний |
Хотя это может легко измениться. Одним из преимуществ продаж на Amazon является возможность создать бренд, особенно благодаря отзывам, которые клиенты пишут на Amazon. Таким образом, будущее предприятие DTC для этого клиента не будет «стоящим стартом», и стоимость привлечения каждого клиента не должна быть такой непомерно высокой.
Каким бы ни был выбор, очевидно, что переход на канал электронной коммерции, возможно, более актуален, чем когда-либо. Известные бренды товаров для дома закрывают магазины рекордными темпами:Sears и Kmart недавно объявили о закрытии более 150 магазинов, Bebe закрывает 180 магазинов, JCPenney закрывает 138 магазинов, Macy’s закрывает 68 магазинов, и этот список продолжает расти. Но если предостерегающие истории не поколеблют вас, возможно, подействуют более обнадеживающие истории. Интересный пост на эту тему от HBR раскрывает историю Nordstrom, которая проливает свет:
<цитата>На протяжении почти 100 лет цель Nordstrom заключалась в том, чтобы обеспечить невероятное качество обслуживания клиентов, расширяя возможности клиентов и сотрудников, которые их обслуживают. Для достижения этой цели еще в конце 1990-х годов Nordstrom начала искать возможности для инвестиций в технологии, которые еще больше расширили бы возможности их известных сотрудников. Эти инвестиции включали Nordstrom.com и постоянную систему инвентаризации, которая позволила Nordstrom к 2002 году предложить стабильный многоканальный опыт.
Затем, в период с 2004 по 2014 год, Nordstrom осуществила серию экстраординарных инвестиций… Сначала появилась новая система торговых точек […] За этим последовал запуск инновационной лаборатории, создание приложений Nordstrom, внедрение популярных социальных приложений, которые создали ажиотаж, а также мобильную кассу, поддержку текстовых сообщений продавцов и, в конечном итоге, приобретение облачного сервиса персонализированной мужской одежды.
Поскольку Nordstrom.com и приложение Nordstrom интегрированы с системой управления запасами, клиенты могут найти то, что им нужно, в одном месте и заказать доставку из другого места в третье. Взаимодействие Nordstrom с популярными социальными приложениями, такими как Pinterest, расширяет знания сотрудников Nordstrom о предпочтениях своих клиентов. Товары, популярные в Pinterest, помечаются красной биркой с логотипом Pinterest и отображаются в магазине на видном месте, связывая их онлайн и оффлайн миры. Их сотрудники, известные своим обслуживанием клиентов, теперь вооружены информацией не только о том, что покупатель покупал в прошлом, но и о том, что ему нравится, и даже о том, что он покупал, но не мог найти. Мобильная касса позволяет любому сотруднику проще, чем когда-либо, видеть покупателя в процессе оплаты и благодарить его, а не отправлять его в кассу[.]
Постоянная цифровизация бизнеса Nordstrom позволила компании увеличить выручку более чем на 50% за последние пять лет. Компания наращивает объемы продаж как за полную стоимость, так и за дополнительную плату как через онлайн, так и через традиционные каналы.
Готовность и стремление розничных продавцов и производителей перейти в онлайн-режим могут в конечном итоге решить, найти ли их на все более переполненном кладбище офлайн-ритейлеров или успешно адаптироваться, чтобы пойти по пути Nordstrom.
Подходит ли всплывающий магазин для вашего бизнеса?
4 правила выбора правильного ИТ-партнера
Разработка правильного набора продуктов для малого бизнеса
Три основных фактора, которые следует учитывать при выборе бизнес-структуры вашего стартапа
Корпоративная социальная ответственность находится на подъеме. Подходит ли это для вашего малого бизнеса?