С 2016 года корпоративные покупатели все больше ориентируются на приобретение технологических/цифровых компаний. Согласно отчету PwC о сделках за середину 2018 года, четыре из десяти приобретений технологических компаний были совершены нетехнологическими компаниями. Ожидается, что эта тенденция сохранится по мере того, как факторы изменения стоимости будут включать автоматизацию, данные и аналитику, искусственный интеллект (ИИ) и Интернет вещей (IoT). Компании все чаще рассматривают слияния и поглощения как ключевой компонент своей инновационной стратегии — яркими примерами являются приобретение Walmart (NYSE:WMT) Jet (электронная коммерция), Unilever (NYSE:UN) приобретение Dollar Shave Club (электронная коммерция). и приобретение компанией Ford (NYSE:F) Chariot (райдшеринг).
Приобретение технологий требует совсем другой методологии и подхода к интеграции. Традиционные методы интеграции предназначены для ситуаций, когда покупатель хочет получить выгоду за счет эффекта масштаба и/или масштаба. С другой стороны, приобретение технологий носит трансформационный характер и сталкивается с рядом уникальных проблем в четырех измерениях.
Тем не менее, традиционные компании, приобретающие цифровые возможности, могут раскрыть огромный потенциал, применяя совершенно другой подход к интеграции.
Что касается технологических приобретений, компаниям перед приобретением нужен четкий тезис, который проясняет их цели трансформации, а также усердие, подтверждающее тезис и определяющее дополнительные риски и возможности.
Тезис о сделке должен быть сосредоточен на продукте или услуге, которую предоставляет технологическая компания, и учитывать четыре фактора (клиент, канал, возможности и стоимость). Лидеры интеграции играют решающую роль в разрешении авансовых инвестиций в исследование и планирование сценариев для определения общих стратегических целей.
Усердие в традиционной форме фокусируется на жестких факторах, таких как оценка, синергия и риск. Когда задействованы технологические компании, необходимо оценивать другие более мягкие факторы, в том числе аспекты человеческого капитала (люди, культура и ценности) и технологические аспекты (планы выпуска продуктов, масштабируемость, возможности исследований и разработок).
Что касается технологических приобретений, легко увлечься ажиотажем и стремиться к скорости. Например, когда Ford приобрел Chariot, они считали, что краудсорсинговый маршрутный автобус будет обслуживать массовый потребительский рынок; несколько лет спустя он успешно переключился на корпоративные услуги для корпоративных клиентов.
Когда целью является трансформация, организации обнаруживают, что стратегический успех становится все более недостижимым, но при этом они способны достичь целей финансовой и операционной интеграции (Опрос интеграции слияний и поглощений PwC, 2017 г. ).
Стратегии интеграции для технологических компаний довольно часто включают бэк-офис, но с менее продуманными стратегиями операций и продаж. Это вызвано страхом потерять ключевые ресурсы приобретенной компании.
Успешные интеграции происходят потому, что материнская компания имеет очень продуманную стратегию интеграции. Walmart, например, внедрил стратегию обратной интеграции после приобретения Jet.com, сохранив независимость технологической компании, изучая ее возможности, функциональность и людей. Компания создала Jet как отдельное бизнес-подразделение и назначила своих сотрудников на ключевые должности, чтобы обеспечить экспертизу, необходимую для быстрого масштабирования компании. Он уделил пристальное внимание возможностям и установил целевую операционную модель — как их собственные функции и возможности могут дополнять возможности целевой компании. Благодаря сделке Walmart намеренно ускорил развитие собственных возможностей электронной коммерции и теперь конкурирует с Amazon на нескольких рынках.
Ловкость является ключевым фактором, когда дело доходит до исполнения. Подход к интеграции «большого взрыва» предыдущих моделей нереалистичен. Для приобретения технологий подход должен учитывать разницу в принципах работы, учитывать более короткие циклы продуктов и применять методологию интеграции, подходящую для быстро меняющейся и неопределенной среды. Частые совещания, динамическое планирование и короткие пробежки к достижимым контрольным точкам дали лучшие результаты, чем традиционные методологии пошаговой интеграции.
Культура — это область, которую часто оставляют для развития, а не для применения преднамеренного подхода. Если стратегия интеграции является каркасом, то культура является связующим звеном, объединяющим все это. Опрос PwC по интеграции слияний и поглощений, 2017 г. подчеркнул важность культуры:успешные дилеры, измеряемые рентабельностью их приобретений, значительно опережают остальных в достижении успешной культурной интеграции. Эти компании применили количественный подход к культурной интеграции с упором на управление изменениями, а не на подход «адаптируй и работай», который обычно использовался в прошлом. Эти компании обращают внимание на то, чтобы помочь сотрудникам работать, внося небольшие изменения в льготы, политики и шкалы заработной платы, чтобы свести к минимуму потерю ключевых сотрудников из-за интеграции.
Приобретения технологических компаний носят разрушительный характер и требуют новых методов и подходов к интеграции. И хотя универсального решения не существует, существуют количественные оценки, которые можно использовать для определения того, как лучше всего согласовать технологические и нетехнологические компании. Потратив время на правильное планирование и разработку стратегии, приобретающие компании могут раскрыть огромный потенциал — и воспользоваться преимуществами цифровой революции для себя.
PwC специализируется на оказании помощи клиентам в разработке передовых практик и предоставлении инструментов, необходимых им для оценки стоимости сделки при планировании дальнейшего технического развития. Свяжитесь с Сачином или Дженсеном, чтобы узнать больше!