Банки часто сталкиваются со структурными изменениями, беспокоясь о репутационном ущербе или банкротстве. Чтобы выжить в такой сложной бизнес-среде, банки все же претерпевают структурные изменения - от организационных до кадровых и технологических. Но какова функция совета директоров в обеспечении надлежащего корпоративного управления в таких сложных условиях? Ответ лежит в определении хорошей корпоративной культуры.

 Последние нормативные требования FINMA

Циркулярное письмо FINMA подчеркивает значимость совета директоров в определении хорошей корпоративной культуры. Опубликованное в ноябре 2016 года письмо переопределяет нормативные требования к корпоративному управлению, управлению рисками и системе внутреннего контроля для банков в Швейцарии. Поправки, применимые с 1 июля 2017 г., предусматривают три линии защиты:

1. Новое определение роли совета директоров с упором на его состав, а также профессиональный опыт и знания членов совета.
2. Новая оценка устойчивости банка к риску с помощью количественных и качественных соображений системы управления рисками.
3. Органам управления банка (например, правлению и председателю) следует сосредоточиться на определении и распространении коммерческой стратегии и принципов его корпоративной культуры, а не просто на определении системы внутреннего контроля с помощью новых мер контроля.

Швейцарская и зарубежная корпоративная культура

Швейцарская нормативно-правовая база для банков формально интегрирует корпоративную культуру как часть ответственности руководящего органа. Но такой акцент на культуре характерен не только для швейцарских регуляторов. Это также можно наблюдать в европейских регулирующих органах, таких как Европейское банковское управление (EBA), которое возлагает на свой совет ответственность за надзор за рисками и корпоративной культурой. Другими примерами являются FCA и Режим старших менеджеров Великобритании (SMR), которые увеличили ресурсы для своих «наиболее важных рабочих потоков» в области культуры.

Какие действия теперь должны предпринять члены правления?

Хотя члены правления тратят больше времени, чем когда-либо, на обсуждение культуры, ценностей и ожидаемого поведения, большинство из них признают, что в этой области следует предпринять более решительные действия. Вопрос, который мы чаще всего слышим от председателей и исполнительных директоров, звучит так:"Как мы можем контролировать корпоративную культуру практичным и прагматичным образом?" . Вот некоторые достижимые шаги, которые могут предпринять члены совета директоров, чтобы внедрить хорошо функционирующую корпоративную культуру в бизнес-деятельность:

1. Включите корпоративную культуру в повестку дня

Члены совета директоров должны понимать, что здоровая корпоративная культура служит не только для защиты корпоративного имиджа, но и может быть ценным активом и конкурентным преимуществом компании. На самом деле, это поможет повысить дифференциацию и привлекательность для клиентов и перспективных соискателей, которые заботятся о репутации и основных ценностях банка.

2. Успешно руководить корпоративным управлением

Надлежащее корпоративное управление и подотчетность должны служить примером на уровне высшего руководства. Председатели и генеральные директора должны быть в состоянии продемонстрировать, что они развивают культуру фирмы через руководящий орган и контролируют внедрение культуры в повседневном управлении. Во многих организациях назначенный руководитель, например директор по персоналу, поддерживает как председателя, так и генерального директора в вопросах, связанных с корпоративной культурой.

3. Оцените и улучшите существующие действия

Члены совета директоров должны оценивать эффективность существующей деятельности по развитию здоровой корпоративной культуры. В большинстве организаций уже реализуются инициативы, которые помогают снизить поведенческие риски, пересмотреть схемы вознаграждения и оптимизировать привлечение талантов, разнообразия и преемственности. Ключом к успеху является согласование этих разрозненных проектов.

Связь цели и стратегии с деловой практикой является ключевым фактором для развития здоровой корпоративной культуры. Культура должна быть частью процесса принятия решений каждым членом совета директоров, от разработки и реализации стратегии до решений о вознаграждении и назначениях. Организации, занимающиеся мониторингом культуры, обнаружили, что среди сотрудников сформировалось не только более устойчивое рискованное поведение, но и повысилась общая эффективность организации. Таким образом, члены совета директоров должны прочно поставить корпоративную культуру в повестку дня.

Чтобы узнать больше по этой теме, посетите веб-сайт Deloitte Evolving Board.